<p class=»ue-c-article__paragraph»>En un mediodía cualquiera de cualquier día del año, <strong>José Manuel García</strong> puede pasearse por el comedor del<strong> Club Financiero Génova, </strong>en el corazón de Madrid, y saludar cordialmente a banqueros, empresarios, juristas, académicos o políticos que quedan allí para almorzar en la última planta del edificio. La azotea techada se eleva sobre la plaza de Colón con vistas a la Biblioteca Nacional por el este y al Tribunal Supremo en el lado opuesto. García podría definirse como una persona multitarea. Aunque se sienta de espaldas al comedor para centrarse en la conversación, repasa cada detalle, está pendiente de que el servicio se mueva como una máquina y que el lenguaje corporal de los comensales denote comodidad. Mientras, reconoce caras en las mesas vecinas y las asocia con sus historias. <br>Todo al tiempo que habla a velocidad de vértigo sobre el cambio que vive su negocio, el interés de fondos de inversión y family office, los proyectos que le llegan para convertirlos en este negocio que se conoce como restauración singular, del que él es uno de la decena en la lista de los mejores. «Miro una media de cinco proyectos al mes, muchos propietarios nos llaman para ver posibilidades en sus inmuebles, hoy estoy en vísperas de lanzarme a por uno nuevo», asegura. <br>Su grupo, <strong>Azotea,</strong> comparte categoría con otros como <strong>La Máquina, El Paraguas, Larrumba, Tragaluz</strong>… No está nada mal figurar en la selección del país que ocupa el podio mundial por número de bares y restaurantes y que ha convertido su reconocida gastronomía en un negocio que más allá de contabilizar cubiertos trabaja con indicadores de eficiencia, crea grupos societarios o tiene el ebitda como uno de los platos principales en la carta de los potenciales inversores. <br>Si, según <strong>KPMG,</strong> la hostelería cuenta con más de 260.000 empresas y supera el millón y medio de trabajadores, en los últimos años ha evolucionado creando capas sectoriales como la de las 292 estrellas<strong> Michelin,</strong> la de la restauración singular o las franquicias de la restauración organizada que dominan grupos como<strong> Restalia</strong> o <strong>Alsea, </strong>cada una con sus propios mercados de clientes e inversores. <br>En un país que recibe casi 100 millones de visitantes que hacen un gasto medio gastronómico superior a los 200 euros per cápita, García ve grandes posibilidades para crecer de la mano de socios. Si quisiera robar un consejo o hacerse camino hasta un contacto, hoy, García, CEO de Azotea Grupo, podría moverse un par de mesas a la izquierda para saludar a un ex consejero delegado de <strong>BBVA.</strong> Y si quisiera contrastar esa opinión, encontraría a unos metros a otro ex consejero delegado, esta vez del <strong>Santander. </strong><br>»No me gustan los negocios montados, me gusta montar negocios: el día que se sirve la primera<strong> Coca-Cola</strong> es el que termina mi trabajo principal, los granitos de arena que has tenido que ir poniendo durante meses o años para levantar un proyecto y también la adrenalina de ponerlo en marcha», dice. Economista de formación, el fundador y alma de Azotea Grupo compaginaba su trabajo como asalariado en un gran grupo de construcción y servicios con un negocio propio de hostelería en 2013. Tres años después, comprobando que su modelo de explotación en concesiones funcionaba, eligió centrarse en su propio negocio. El crecimiento dio lugar a la necesidad de crear una estructura cada vez más profesionalizada con el nombramiento de un director general para una plantilla que hoy ronda las 500 personas de las que 52 están en las oficinas centrales. El grupo factura 30 millones de euros y aspira a que en dos o tres años ese volumen de negocio crezca hasta 50 millones de euros o, dependiendo del cumplimiento del plan de negocio, acercarse a los 60 millones.</p>
En una década, José Manuel García se ha hecho hueco en la selecta lista de la restauración singular, un negocio que está en la mira de ‘family offices’ y fondos de inversión.
En un mediodía cualquiera de cualquier día del año, José Manuel García puede pasearse por el comedor del Club Financiero Génova, en el corazón de Madrid, y saludar cordialmente a banqueros, empresarios, juristas, académicos o políticos que quedan allí para almorzar en la última planta del edificio. La azotea techada se eleva sobre la plaza de Colón con vistas a la Biblioteca Nacional por el este y al Tribunal Supremo en el lado opuesto. García podría definirse como una persona multitarea. Aunque se sienta de espaldas al comedor para centrarse en la conversación, repasa cada detalle, está pendiente de que el servicio se mueva como una máquina y que el lenguaje corporal de los comensales denote comodidad. Mientras, reconoce caras en las mesas vecinas y las asocia con sus historias.
Todo al tiempo que habla a velocidad de vértigo sobre el cambio que vive su negocio, el interés de fondos de inversión y family office, los proyectos que le llegan para convertirlos en este negocio que se conoce como restauración singular, del que él es uno de la decena en la lista de los mejores. «Miro una media de cinco proyectos al mes, muchos propietarios nos llaman para ver posibilidades en sus inmuebles, hoy estoy en vísperas de lanzarme a por uno nuevo», asegura.
Su grupo, Azotea, comparte categoría con otros como La Máquina, El Paraguas, Larrumba, Tragaluz… No está nada mal figurar en la selección del país que ocupa el podio mundial por número de bares y restaurantes y que ha convertido su reconocida gastronomía en un negocio que más allá de contabilizar cubiertos trabaja con indicadores de eficiencia, crea grupos societarios o tiene el ebitda como uno de los platos principales en la carta de los potenciales inversores.
Si, según KPMG, la hostelería cuenta con más de 260.000 empresas y supera el millón y medio de trabajadores, en los últimos años ha evolucionado creando capas sectoriales como la de las 292 estrellas Michelin, la de la restauración singular o las franquicias de la restauración organizada que dominan grupos como Restalia o Alsea, cada una con sus propios mercados de clientes e inversores.
En un país que recibe casi 100 millones de visitantes que hacen un gasto medio gastronómico superior a los 200 euros per cápita, García ve grandes posibilidades para crecer de la mano de socios. Si quisiera robar un consejo o hacerse camino hasta un contacto, hoy, García, CEO de Azotea Grupo, podría moverse un par de mesas a la izquierda para saludar a un ex consejero delegado de BBVA. Y si quisiera contrastar esa opinión, encontraría a unos metros a otro ex consejero delegado, esta vez del Santander.
«No me gustan los negocios montados, me gusta montar negocios: el día que se sirve la primera Coca-Cola es el que termina mi trabajo principal, los granitos de arena que has tenido que ir poniendo durante meses o años para levantar un proyecto y también la adrenalina de ponerlo en marcha», dice. Economista de formación, el fundador y alma de Azotea Grupo compaginaba su trabajo como asalariado en un gran grupo de construcción y servicios con un negocio propio de hostelería en 2013. Tres años después, comprobando que su modelo de explotación en concesiones funcionaba, eligió centrarse en su propio negocio. El crecimiento dio lugar a la necesidad de crear una estructura cada vez más profesionalizada con el nombramiento de un director general para una plantilla que hoy ronda las 500 personas de las que 52 están en las oficinas centrales. El grupo factura 30 millones de euros y aspira a que en dos o tres años ese volumen de negocio crezca hasta 50 millones de euros o, dependiendo del cumplimiento del plan de negocio, acercarse a los 60 millones.
A día de hoy, García explota a través de su grupo 12 espacios: la Azotea del Círculo, Picalagartos, Azotea Barceló, Club Financiero Génova, Cornamusa Cibeles, Azotea Cibeles y Café Cibeles, Warehouse, Arpillera y Bomarea en Madrid; El Cuartel del Mar, Sal Verde y Valhalla en Cádiz y Shallow en Mallorca.
«He invertido hasta un 10% del negocio en formar la estructura de la empresa cuando otros dedican la mitad porque es una apuesta por crecer, en diez años me he equivocado pocas veces y hemos demostrado que podemos conseguir grandes rentabilidades en una proyección que escala la marca», explica.
En el último año, esa estructura ha incluido fichajes de ejecutivos que llegaban desde empresas rivales, como el responsable de Márketing de Larrumba o, como senior advisor, a Jonathan Ortiz, presidente y director financiero de Apple Iberia entre 2002 y 2011 y, desde 2020, director de esta área y para el Sur de Europa.
Con este equipo, García afronta su plan de crecimiento en el competido sector de la restauración singular asumiendo que lo que le ha traído hasta aquí no necesariamente sirve para los pasos que quiere dar en el futuro. «En las negociaciones con inversores doy gracias a Dios de que estuviera Jonathan porque tiene otra cultura y otra manera de ordenar una conversación, dirigirla, tensarla…», explica. En este nuevo nivel que quiere alcanzar, la aportación de Ortiz es, a juicio de García, la de una persona con experiencia en el modo anglosajón de hacer negocios, donde confrontar posiciones es algo que se hace con naturalidad, sin que pueda parecer una manera de hacer violenta una conversación. «Quiero alguien con criterio que me discuta mi manera de hacer las cosas; en las negociaciones, a mí me cuesta llegar a ese punto de confrontar, sobre todo con los peces grandes», dice. «Pero él lo tiene muy claro, siempre desde nuestra posición. Hay veces que le recuerdo que no está en Apple pero él me dice, con razón, que no te van a valorar si dices a todo que sí».
Ciertamente, el mercado está en un momento explosivo. Hay aperturas de locales, y también cierres, casi todos los días. Madrid en concreto está en ebullición, a la caza del creciente gasto en ocio en la capital. Sorprenden los precios en algunos de estos nuevos locales, con copas de vino a 15 euros, destinados en gran medida para el boom latino en la ciudad. ¿Es una burbuja? «Hay de todo y depende sobre todo de quién lleve el negocio. En el caso del local del que me hablas, (The Library, del grupo Paraguas) es un éxito asegurado: si tuviera un millón de euros para invertir ahí, lo haría ya mismo».
La llegada en los últimos años de acaudalados residentes mexicanos, venezolanos, colombianos… ha ido acompañada de inversiones en todo tipo de negocios, también en la restauración. Es una de las claves del boom gastronómico que han observado los operadores nacionales. No obstante, desde Azotea Grupo su consejero delegado tiene dudas de que la ola vaya a perdurar en el tiempo por la filosofía de los propios inversores y la experiencia que están teniendo. Y no sólo en la restauración, el mercado hotelero y los precios de inversión le asombran hasta el punto de hacer un gesto de incredulidad. «No es fácil llenar un restaurante y hay restaurantes llenos que son una ruina», dice. En su opinión, el 75% de los inversores latinos que hoy agitan el mercado inmobiliario de la capital no estará en cinco años. Ya hay fondos queriendo salir de inversiones que han madurado, mientras otros observan con atención la selección que, de manera más o menos natural, hace el mercado.
«Los grupos punteros están ofreciendo unos ebitdas [resultados de explotación] del 15% y hay alguno, que ya se sale del cuadro, que llega al 30%, pero en el mercado las valoraciones se hacen a múltiplos de seis u ocho veces el ebitda», explica. El interés de fondos y grandes patrimonios es más que evidente, aunque también es cierto que los sectores en ebullición hacen que las auditorías, los planes de negocio y la financiación se miren con lupa. «En la restauración singular hay un proceso de consolidación en marcha, pero también es cierto que es muy difícil unificar marcas. Los fondos te exigen evolucionar dejando a un lado lo sentimental aunque yo quiero sentirme identificado con mi negocio en los próximos años».
Es esta la clave que García quiere encontrar para dar el salto adelante que se ha propuesto. Un crecimiento alejado del modelo de franquicia, que le parece «una estafa piramidal». «Siempre he reinvertido los beneficios, pagando todo el crecimiento a pulmón, sin apalancarme para poder salir de un error sin graves consecuencias, pero ahora tenemos la oportunidad de contar con un compañero de viaje, un socio que busque rentabilidad con sentido de pertenencia», explica antes de levantarse de la mesa para saludar a uno de los ex-CEO que almuerza en la mesa vecina y que le recibe con una sonrisa tan familiar como profesional.
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