<p class=»ue-c-article__paragraph»>Por los mentideros (nunca peor dicho) de la profesión corría la historia, probablemente apócrifa, de que cierto periodista español de gran fama decía que, en sus comienzos, se conjuró para ocupar solo dos puestos en toda su vida: reportero raso y director. Todo lo demás… Lo consiguió, más o menos. Era un genio en lo suyo. El problema empieza cuando todo el mundo pretende ser un genio. Porque los mortales necesitamos todo eso que hay en medio y que da tanta pereza. Los jefes en minúscula. <br>Lo último de lo último en gestión de personas es el conscious unbossing, o sea, la renuncia voluntaria a la promoción. El asunto se ha puesto de moda después de un estudio de la consultora <strong>Robert Walters, </strong>según el cual, el 52% de los profesionales de la Generación Z no quieren ser mandos intermedios. El 36% asumen que tendrá que hacerlo en algún momento de su carrera por narices, pero un 16% aseguran que se negarán. <br>En las conclusiones del estudio, <strong>Lucy Bisset, </strong>directora de <strong>Robert Walters North, </strong>explica que esta generación «es conocida por su mentalidad emprendedora: prefiere aportar todo su potencial a los proyectos y dedicar tiempo a cultivar su propia marca y enfoque, en lugar de dedicarlo a gestionar a otros». Muy bonito, pero… «Esta renuencia a asumir roles de gerencia media podría suponer problemas para los empleadores más adelante», avisa Bisset, que remata: «Los profesionales más jóvenes, que han ingresado a la fuerza laboral en gran medida de manera remota o híbrida con un gran enfoque en las capacidades digitales, son menos propensos a una lealtad total a la empresa».<br>¿Capricho de una hornada peterpanesca con demasiados pájaros en la cabeza o cambio de paradigma? <strong>Ignacio Babé, </strong>director general del <strong>Club Excelencia en Gestión, </strong>desbroza prejuicios profundizando en el concepto de conscious unbossing: «Se refiere a un enfoque de liderazgo y estructura organizativa que busca reducir los niveles jerárquicos, empoderar a los empleados, fomentar la autonomía y la toma de decisiones descentralizada y crear un ambiente de trabajo más colaborativo y menos autoritario. ¿Quién no estaría de acuerdo con esos objetivos?».<br>Ahora bien: «La realidad que oculta es que las nuevas generaciones rehúyen las responsabilidades, unos por miedo, otros por falta de incentivo económico suficiente, otros para seguir trabajando en lo que les gusta, otros para no romper sus equilibrios en la vida…». De fondo, un sustrato filosófico que se decanta social. «En general, más individualismo que colectivismo, lo cual es lógico por la tradición liberal europea y las democracias liberales que disfrutamos», detalla.<br>Desde «un punto de vista empresarial, suena muy atractivo», insiste Babé. ¿Pero funciona? «Todas las organizaciones (familia, asociación cooperativa, organismo público, empresa…) funcionan de forma eficiente si hay personas encargadas de gestionar y decidir, los jefes. Salvo contadísimas excepciones, una organización sin jefes no funciona de forma eficiente». Y, en el otro lado, el individuo que reniega de la jefatura como al diablo debe saber que el mito del emprendimiento que sustenta el fenómeno tiene sus límites: «En las nuevas generaciones todos tienen un amigo o un familiar emprendedor al que le ha ido bien y es su propio jefe, pero de cada 100 emprendimientos solo siete se mantienen al cabo de 3,5 años». <br><strong>Carmen Tuñas, </strong>socia de<strong> Amrop España, </strong>pide que no se confunda esa renuencia a ser jefes «con falta de ambición: ven su futuro en entornos profesionales diferentes y tienen otro concepto del éxito, que anteriormente estaba asociado a lograr un estatus dentro de una gran corporación; ahora, el auge del emprendimiento abre otros escenarios diferentes». Para ella la tendencia tiene un valor como aviso: «Quieren ser sus propios jefes alejados de estructuras que ven limitantes para poder ser creativos, como los horarios, procesos, etc. Es una generación que ha crecido en el entorno digital, en la flexibilidad y la agilidad. Las relaciones entre ellos son diferentes, sus inquietudes también y el modelo anterior no cubre sus expectativas». Por eso, «quizás no deba evitarse y sea necesario que las corporaciones revisen su modelo para lograr un equilibrio y ser atractivos para este talento con inquietudes diferentes. Dar cabida a nuevos formatos puede incluso ser la clave de la subsistencia de algunas grandes empresas. Aceptar que el terreno de juego ha cambiado es necesario».<br>Otra cosa, matiza Tuñas, «es la evolución de la mentalidad una vez que van avanzando y asumiendo mayores responsabilidades, tanto personales como profesionales. En el caso de los emprendedores, cuando lanzan un proyecto y este va cogiendo forma y volumen, es curioso observar cómo se van acercando en ocasiones al modelo anterior. Ahí es cuando miran arriba y buscan apoyo en los perfiles sénior para que les orienten con en su experiencia en ese entorno que tan poco les atraía. Hay algo que no se aprende en ninguna escuela de negocio y es el sentido común que da la experiencia», reconoce Tuñas. <br>Por ahí se intuye una posible reconciliación. Babé cree que «es importante sacudir las conciencias de los jóvenes para explicarles que asumir responsabilidades es muy satisfactorio», y que «si las enfocas como debes, tiene premio, en términos de satisfacción personal, de reconocimiento de otros y, por su puesto, económico». Pero, «como todo, tiene su reverso, porque ser jefe implica equivocarse y rectificar rápido, implica disciplina, sacrificio, saber escuchar, capacidad analítica, visión de futuro, empatía…».<br>Bisset concluye que, pese a las modas, «está claro que la gerencia de nivel medio sigue siendo el eje de cualquier organización, y para mantener estos roles cubiertos, los empleadores necesitan innovar sus estrategias para hacerlos más atractivos, desde brindar más autonomía hasta evaluaciones regulares de la carga de trabajo y oportunidades claras de mejora de las habilidades». <br>En definitiva, mientras llega el momento en el que la IA nos permita prescindir de toda la estructura organizativa tradicional del management (que queda, y probablemente más de lo que sueñan los más noveleros), seguimos necesitando a quienes median entre la base y la cúspide… recibiendo palos desde ambas direcciones. Antes, al menos, tenían el prestigio de ser jefe. Si los nuevos lenguajes se lo han quitado, habrá que darles algo a cambio. </p>
La obsesión de los miembros la Generación Z por el mito del emprendimiento les lleva a rechazar promociones a mandos intermedios.
Por los mentideros (nunca peor dicho) de la profesión corría la historia, probablemente apócrifa, de que cierto periodista español de gran fama decía que, en sus comienzos, se conjuró para ocupar solo dos puestos en toda su vida: reportero raso y director. Todo lo demás… Lo consiguió, más o menos. Era un genio en lo suyo. El problema empieza cuando todo el mundo pretende ser un genio. Porque los mortales necesitamos todo eso que hay en medio y
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