¿Qué es un líder? Julián Marías explica el error esencial de esta pregunta. La expresión más auténtica del ser humano apela a su naturaleza de «persona»: es el protagonista de su propia historia. Por eso necesitamos que nos cuenten historias. En 1949, Joseph Campbell publicó en El héroe de las mil caras su teoría de que todos los mitos siguen la misma estructura arquetípica del viaje de un héroe. Algo así como una guía básica para explorar las claves de esa narrativa que hace la pregunta correcta. ¿Quién es el líder?
La estructura de Joseph Campbell que inspiró ‘La guerra de las galaxias’ ayuda a los directivos a reflexionar sobre su carrera profesional
¿Qué es un líder? Julián Marías explica el error esencial de esta pregunta. La expresión más auténtica del ser humano apela a su naturaleza de «persona»: es el protagonista de su propia historia. Por eso necesitamos que nos cuenten historias. En 1949, Joseph Campbell publicó en El héroe de las mil caras su teoría de que todos los mitos siguen la misma estructura arquetípica del viaje de un héroe. Algo así como una guía básica para explorar las claves de esa narrativa que hace la pregunta correcta. ¿Quién es el líder?
Numerosos autores han reconocido la influencia de Campbell, pero su fama se multiplicó cuando inspiró a George Lucas en La guerra de las galaxias. La gestión de personas cazó al vuelo el valor de la herramienta. En este reportaje vamos a explicar cómo la ha adaptado. En el de la semana que viene ensayaremos su aplicación al líder empresarial más influyente de la actualidad.
La aplicación de parámetros narrativos a la gestión empresarial arrancó en los 80 con En busca de la excelencia, de Robert H. Waterman y Tom Peters. Los académicos empezaron a analizar las organizaciones como «sistemas narrativos», tendencia que David Boje culminó en 1991 con el artículo The Storytelling Organization en Administrative Science Quarterly. Un año después, Christopher Vogler publicó The Writer’s Journey, una síntesis de la estructura de Campbell que sirvió de puente a una legión de consultores y coaches ejecutivos. El concepto antropológico complejo se convirtió en un marco empresarial cuyo foco descendió, ya en este siglo, de la marca corporativa al «trabajo de identidad» de los ejecutivos a título individual.
Los académicos se quejan de que se simplifique a un Campbell que ya consideran muy simplificador. Un término medio se congratularía de poseer un patrón usable… sin descartar el enriquecimiento con figuras del peso de Eliade, Propp o el mismo Jung. Lo importante es que, como dice Manuel M. Molina, vicedecano de Económicas y Empresariales de la CEU San Pablo, «pensar la vida profesional como una historia ayuda a dar coherencia a los cambios, identificar momentos clave y construir una identidad de liderazgo más consciente».
Campbell resumió la esencia de todos los mitos en una estructura de 17 etapas divididas en tres grandes fases, pero se suelen usar versiones simplificadas. Luis Manuel Tolmos, director general de Brains International School, sostiene que «encajan muy bien con la vida de una organización y de un directivo». Todo comienza con «la llamada a la aventura: una crisis, una oportunidad, un cambio de mercado o una decisión estratégica que obliga a salir de la zona de confort», y provoca «la resistencia inicial a aceptarla».
Luego llegan «los aliados, mentores y herramientas: consejeros, equipos técnicos, asesores o personas del propio equipo que aportan una mirada nueva». Con el «cruce del umbral«, la decisión «se convierte en acción: cambiar procesos, revisar estructuras, redefinir prioridades y abandonar inercias». Aparecen «las pruebas: conflictos, errores, presión por los resultados y decisiones difíciles». Si se superan, espera «la recompensa: una cultura más fuerte, un equipo más maduro y una organización mejor preparada».
El final feliz es «el aprendizaje: convertir la experiencia en sistema, procesos, hábitos y mejores decisiones«. El héroe ha vuelto a casa transformado y comparte su tesoro. Repase La guerra de las galaxias. Luke Skywalker está preparado para su nombramiento como CEO de La Fuerza S.A. O algo así.
Valeria Aragón, CEO de Eleva, lo aplica en sesiones in-company «para dos cosas muy concretas». La primera, «situar: le pido al directivo que localice su momento profesional dentro de ese recorrido. ¿Hay algo que te llama hacia una dirección nueva y aún no te atreves a ir? ¿Acabas de tomar una gran decisión y te faltan puntos de referencia para moverte con más seguridad?» Según ella, «ese gesto tan simple ya cambia la conversación. Ponerle nombre y lugar a lo que uno vive rebaja la tensión, porque deja de ser ‘tengo un problema’ y pasa a ser ‘estoy en una etapa, y las etapas se atraviesan‘».
El segundo objetivo es el que «de verdad transforma. Esa llamada, ese impulso hacia algo nuevo, casi nunca viene sola: viene acompañada de una incomodidad, de un miedo, de resistencias, de memorias de fracasos anteriores. Y empuja a la persona a replegarse en la zona de confort y seguir repitiendo los mismos patrones». Cuando «muchas veces ese vértigo es justo lo contrario de una alarma: es una brújula. Aparece precisamente delante de lo que más sentido tiene para nosotros». No es mera motivación: «Toca algo mucho más hondo: quién cree ser esa persona y hacia dónde quiere caminar para expandir su potencial«. Por eso María Paula Flórez, de la Universidad de Navarra, advierte de que «puede ser una herramienta útil para los directivos siempre que se utilice como una metáfora de reflexión y no como un modelo que deba seguirse literalmente».
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