<p class=»ue-c-article__paragraph»>En julio de 2024, una actualización defectuosa de la empresa de ciberseguridad <strong>CrowdStrike</strong> afectó a millones de dispositivos y provocó el caos en aeropuertos, estaciones de tren o cadenas de TV. El profesor del<strong> IESE Miguel Ángel Ariño </strong>y su colega<strong> Pablo Maella,</strong> autores de <i>Iceberg a la vista: principios para tomar decisiones sin hundirse </i>y <i>Con la misma piedra: los 10 errores que todos cometemos al decidir, </i>recuerdan que los expertos coincidieron en que CrowdStrike se precipitó en el lanzamiento de su actualización.<br>En el momento decisivo, los líderes están solos: por mucho que puedan asesorarse, tienen que decir la última palabra. Y actuar. En un artículo en <i>Iese Insights, </i>Ariño y Maella recuerdan que «nadie nos enseña a tomar decisiones». Pero se puede desarrollar un estilo propicio a la buena dirección. Ellos han identificado los diez errores más comunes: desde ser demasiado perfeccionistas a sobrevalorar las propias capacidades o confiar demasiado en la intuición, pasando por dar demasiado peso a las decisiones anteriores, aunque se hayan demostrado erróneas, o ser demasiado racionales o emocionales. En el caso de CrowdStrike, la precipitación llevó a «arriesgar innecesariamente»; porque siempre «hay que analizar si la decisión es realmente urgente. Solemos precipitarnos porque así quitamos asuntos de en medio y pensamos que somos eficaces». <br>André Ribeiro, vicepresidente y partner head of Iberia en BTS, detecta tres categorías de errores. En primer lugar, los que derivan de la «falta de enterprise thinking», es decir, de la toma de decisiones «sin considerar el impacto global en la empresa, priorizando silos o intereses individuales». Entre los sesgos cognitivos, destaca los «de confirmación», por «buscar información que refuerce lo que ya creemos»; los «de disponibilidad», cuando se da «más peso a eventos recientes o llamativos que a los datos históricos»; y el «exceso de confianza», que «sobreestima la certeza de nuestras predicciones sin cuestionarlas». Por último, los que agrupa en la «mala gestión de trade-offs: muchas decisiones se complican porque los líderes buscan la opción perfecta, cuando en realidad necesitan gestionar prioridades en conflicto, por ejemplo, rentabilidad versus innovación o corto plazo versus largo plazo».</p>
Los expertos ilustran con ejemplos hasta qué punto afectan aspectos como los sesgos cognitivos o la falta de priorización y previsión de los efectos.
En julio de 2024, una actualización defectuosa de la empresa de ciberseguridad CrowdStrike afectó a millones de dispositivos y provocó el caos en aeropuertos, estaciones de tren o cadenas de TV. El profesor del IESE Miguel Ángel Ariño y su colega Pablo Maella, autores de Iceberg a la vista: principios para tomar decisiones sin hundirse y Con la misma piedra: los 10 errores que todos cometemos al decidir, recuerdan que los expertos coincidieron en que CrowdStrike se precipitó en el lanzamiento de su actualización.
En el momento decisivo, los líderes están solos: por mucho que puedan asesorarse, tienen que decir la última palabra. Y actuar. En un artículo en Iese Insights, Ariño y Maella recuerdan que «nadie nos enseña a tomar decisiones». Pero se puede desarrollar un estilo propicio a la buena dirección. Ellos han identificado los diez errores más comunes: desde ser demasiado perfeccionistas a sobrevalorar las propias capacidades o confiar demasiado en la intuición, pasando por dar demasiado peso a las decisiones anteriores, aunque se hayan demostrado erróneas, o ser demasiado racionales o emocionales. En el caso de CrowdStrike, la precipitación llevó a «arriesgar innecesariamente»; porque siempre «hay que analizar si la decisión es realmente urgente. Solemos precipitarnos porque así quitamos asuntos de en medio y pensamos que somos eficaces».
André Ribeiro, vicepresidente y partner head of Iberia en BTS, detecta tres categorías de errores. En primer lugar, los que derivan de la «falta de enterprise thinking», es decir, de la toma de decisiones «sin considerar el impacto global en la empresa, priorizando silos o intereses individuales». Entre los sesgos cognitivos, destaca los «de confirmación», por «buscar información que refuerce lo que ya creemos»; los «de disponibilidad», cuando se da «más peso a eventos recientes o llamativos que a los datos históricos»; y el «exceso de confianza», que «sobreestima la certeza de nuestras predicciones sin cuestionarlas». Por último, los que agrupa en la «mala gestión de trade-offs: muchas decisiones se complican porque los líderes buscan la opción perfecta, cuando en realidad necesitan gestionar prioridades en conflicto, por ejemplo, rentabilidad versus innovación o corto plazo versus largo plazo».
Kodak es un ejemplo clásico de sesgo de confirmación: «Inventó la cámara digital, pero ignoró su potencial porque estaba enfocada en proteger su negocio de películas fotográficas». BlackBerry pecó de exceso de confianza: «Subestimó la importancia de las pantallas táctiles y se aferró a los teclados físicos, perdiendo terreno frente a Apple y Android«. Y Ever Given no supo gestionar los trade-offs: «El buque que bloqueó el Canal de Suez fue resultado de decisiones de optimización de costes y velocidad sin considerar riesgos logísticos».
Por el contrario, Ribeiro saluda la apuesta de Satya Nadella, CEO de Microsoft, por la nube y la IA, alejándose del modelo tradicional de licencias. «Su decisión fue impulsada por una lectura precisa del mercado y una gestión hábil de trade-offs: arriesgar en innovación sin abandonar la rentabilidad», detalla. También la transformación digital de ING por su CEO Ralph Hamers, con «una de las decisiones más disruptivas en la banca europea: transformar el banco en una organización ágil, inspirándose en el modelo de trabajo de tecnológicas como Spotify«. Y el coraje de Inditex en la pandemia: «Mantuvo inversiones en digitalización y optimización de stock en lugar de hacer recortes agresivos», lo que le permitió «acelerar su recuperación».
Desde la perspectiva de una empresa tecnológica, Elena Cantó, People & Culture Director de Facephi, aporta un interesante extra: «Vivimos una época en que la tendencia está en la integración de análisis de datos y la toma de decisiones. En el área de personas, no podemos gestionar talento con procesos tradicionales». Por eso trabajan «para incorporar herramientas de People Analytics que nos permiten medir el impacto real de nuestras iniciativas y tomar decisiones basadas en datos. Nos ayuda a optimizar desde el reclutamiento hasta la formación y la fidelización del talento». Aunque advierte que «es importante no olvidarnos de la intuición» y «la escucha activa». Cantó apela también a la ejemplaridad de los líderes: «Tienen un papel clave en guiar a sus equipos hacia una toma de decisiones efectiva, con los valores corporativos como guía. Es fundamental que sirvan como ejemplo, mostrando cómo analizar situaciones, evaluar riesgos y aprender de los errores».
¿Hasta qué punto nos podemos fiar de la inteligencia artificial? Carolina González, bussines leader de Claire Joster Executive en Tecnología, sostiene que es una herramienta que «permite analizar datos de manera objetiva y evitar prejuicios inconscientes», pero matiza que «su eficacia depende en gran medida de la calidad de los datos con los que se entrena el sistema y de cómo se diseña el algoritmo». Elena Cantó, People & Culture director de Facephi, recuerda que «si contienen sesgos, la tecnología puede replicarlos o incluso amplificarlos».
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