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<p>Después de 12 años al frente de la gestiónd el talento de Mapfre, Elena Sanz asumió el reto el año pasado de liderar la compañía en España, convirtiéndose en consejera delegada del grupo para Iberia. En este tiempo, la ejecutiva ha sido capaz de dar la vuelta al negocio de automóviles, el más relevante para Mapfre, después del golpe que supuso en sus cifras una inflación disparatada a raíz de la guerra de Ucrania tres años atrás. 2025 se ha convertido en el año de la recuperación para Mapfre Iberia, con cifras que vuelven a demostrar la fortaleza del negocio en nuestro país.</p>
La consejera delegada de Mapfre Iberia, Elena Sanz, concede su primera entrevista para hacer balance de su primer año al frente del negocio en nuestro país
Después de 12 años al frente de la gestiónd el talento de Mapfre, Elena Sanz asumió el reto el año pasado de liderar la compañía en España, convirtiéndose en consejera delegada del grupo para Iberia. En este tiempo, la ejecutiva ha sido capaz de dar la vuelta al negocio de automóviles, el más relevante para Mapfre, después del golpe que supuso en sus cifras una inflación disparatada a raíz de la guerra de Ucrania tres años atrás. 2025 se ha convertido en el año de la recuperación para Mapfre Iberia, con cifras que vuelven a demostrar la fortaleza del negocio en nuestro país.
- ¿Qué balance hace de este año, del que ya se ha consumido algo más de la mitad?
- 2025 marca la misma tendencia con la que cerramos 2024. Si nos centramos en Mapfre Iberia, cerramos el primer trimestre con casi 3.500 millones de euros en primas, lo cual también es un dato muy relevante y con una contribución al resultado del grupo de 121 millones, también con una gran mejora en la rentabilidad técnica con respecto al año anterior de casi el 70%. A la espera de que publiquemos resultados semestrales a finales de julio, en el primer trimestre conseguimos tener un ratio combinado menor al 96% [mide la relación entre gastos y primas, por debajo de 100% es rentable el negocio], con lo que hemos conseguido estabilizar el ramo de autos, que para nosotros también era un tema importante y estamos muy satisfechos con la evolución que estamos teniendo. ¿Cómo va a terminar el año? Somos muy optimistas. Y seguimos apostando por un modelo de negocio muy diversificado, por el crecimiento en Vida, y también en seguros de ahorro y productos financieros. Somos líderes en el segmento de empresas y en este primer año del plan estratégico del grupo que dura tres [2024-2026], hemos tenido la satisfacción de cumplir con todos los indicadores. En España estamos muy satisfechos con nuestras dos grandes líneas estratégicas: no somos una empresa de producto, somos una empresa de cliente; y estamos muy centrados en la transformación con todo lo que implica: tecnológica, digital, del dato y de la inteligencia artificial.
- 2024 también fue el año de la dana en Valencia. ¿Cómo vivió esta crisis desde dentro?
- Fue un año muy difícil porque vivimos dos tragedias. Siempre hablamos de la dana, que fue la más relevante, a finales de octubre, pero también tuvimos en Valencia, en febrero, el incendio del edificio en el barrio de Campanar donde nosotros asegurábamos la comunidad y algunas viviendas. Allí murieron diez personas, lo que para un incendio de un edificio es un número tremendamente relevante. Fueron dos tragedias que, desde luego, nos marcaron el año 2024 como empresa. Lo que puedo decir es que en ambas tragedias estoy tremendamente orgullosa del equipo por dos motivos. El primero es que supimos cómo actuar ante una situación muy compleja. En el caso de Valencia, teníamos una oficina a 800 metros del edificio y atendíamos a cualquier persona que lo necesitara, fuera asegurado o no. Y lo mismo nos pasó con la dana gracias a la implantación territorial que tenemos, con más de 500 oficinas en la Comunidad Valenciana, 40 de ellas en las zonas afectadas y algunas quedaron inservibles. Nuestra gente estuvo allí desde el primer momento, con su camisa Mapfre, con su chaleco y con unas libretitas donde apuntaban a todas las personas y las cosas que necesitaban. Y, a partir de ahí, desplegamos muchísimas medidas no solo para clientes, también para empleados porque también fueron afectados en muchos casos, para proveedores… Había empresas de grúas que perdieron la mitad de ellas durante la dana. El fin del seguro es proteger los patrimonios y ayudar, y eso es lo que nosotros hacemos. No podemos recuperar todas las pérdidas de vidas humanas, pero en todo lo demás hemos estado desde el primer momento.
- Cada vez son más frecuentes este tipo de crisis asociadas al clima. ¿Cómo se trabaja desde una aseguradora este nuevo escenario?
- Es verdad que antes estábamos más acostumbrados a lo que veíamos fuera de España como grandes huracanes o terremotos. Pero lo que ahora es más frecuente son lo que en la industria se llaman los secondary perils, que son riesgos o peligros secundarios, como una inundación o algo mucho más sencillo, pero que realmente tiene una afectación mayor y que ,además, tienen bastante más frecuencia de la que han tenido hasta ahora. Llevamos mucho tiempo modelizando este tipo de situaciones y está dentro de toda nuestra política comercial porque sí está siendo cada vez más habitual, con una pérdida patrimonial superior.
- En España tenemos el Consorcio de Seguros, una figura que no tiene comparables a nivel mundial, pero hubo ciertas críticas ante la dana por su tardanza en actuar. ¿Qué opina?
- El Consorcio de Compensación de Seguros es un mecanismo extraordinario porque te permite tener una actuación y una colaboración público-privada en momentos de riesgos extraordinarios, ayudándonos a todos donde la cobertura hubiera sido complicada. Según la última comunicación que sacó el Consorcio de la gestión de la dana hace unas tres semanas, ya tenía liquidado el 96,5% de los siniestros, con un pago de 3.100 millones de euros. Las compañías nos pusimos al servicio del consorcio para que, de una manera coordinada, pudiéramos hacer frente a una catástrofe que era tremendamente compleja y a la que no nos habíamos enfrentado ninguno. Desde mi punto de vista, sí que ha habido lecciones aprendidas en este proceso, cosas que podíamos haber hecho más rápidas, procedimientos que podríamos haber tenido preparados. También hay que decir que hay muchos riesgos extraordinarios que todavía no cubre el consorcio. Son situaciones como, por ejemplo, la gran nevada Filomena en enero de 2021 que no estuvo cubierta y supuso un coste para las compañías de seguros de 500 millones de euros. Desde el sector hemos pedido que se incluyan otros riesgos como la nieve o el granizo, por ejemplo.
- ¿Ampliar ese catálogo de riesgos extraordinarios también habría que acompañarlo con una subida de la cuota o de la participación al consorcio?
- Es un tema que también hay que valorar. No tiene por qué si el Consorcio tiene fondos suficientes, con los recargos que hemos pagado. Y también tenemos que valorar junto con las compañías aseguradoras qué interesa más al cliente y qué nos interesa más como país para tener una cobertura más completa.
- Con el tablero geopolítico actual, tan agitado a nivel mundial, ¿de qué manera afecta a una aseguradora como Mapfre?
- Si las tensiones geopolíticas afectan a la economía, nos afectan. La guerra de Ucrania, en febrero de 2022, rompió cadenas de suministro, hizo que el coste de los recambios del automóvil fuera altísimo; subió la inflación a dos dígitos en los productos de primera necesidad con lo que en los recambios, en las reparaciones, los daños materiales realmente se encarecieron. Obviamente no trasladamos toda la inflación a nuestros clientes porque tenemos medidas de eficiencia que nos permiten asumir y absorber parte de esa volatilidad.
- El sector lleva dos años acometiendo subidas generalizadas en las pólizas. ¿Diría que ha terminado ya?
- Los precios los hemos subido todas las compañías, absolutamente todas, en automóviles, pero también los hemos subido en otros seguros, porque la inflación ha hecho que los costes sean mayores y la mano de obra hay que pagarla y hay que pagarla bien. Pero no somos una compañía de precio, sino de producto. Somos una compañía de clientes y, por lo tanto, lo que vamos a buscar es el servicio y la calidad, y no vamos a competir en precio. ¿Hasta cuándo? Hasta que nuestros modelos digan que haya que subirlas, pero siempre intentando que la subida sea personalizada por cliente.
- Con un parque de vehículos tan envejecido como el español, ¿cómo ve el futuro de un sector que está en plena transformación?
- Tenemos que hacer algo porque el parque automotor ahora mismo tiene 15 años de antigüedad. Es un problema, primero, social, porque si circulan coches con menos sistemas de seguridad, con menos ADAS (Sistemas Avanzados de Asistencia al Conductor) en caso de accidente, los daños a las personas van a ser mayores. Y también es un problema económico, para el sistema público y para las empresas privadas, porque asumimos indemnizaciones mayores. Si queremos apostar por más vehículo eléctrico; como lo han hecho nuestros vecinos de Portugal, hay que tener el foco en esa estrategia, dar ayudas y tener una comunicación muy clara. Las empresas privadas tenemos que trabajar con los gobiernos, nacional o regionales, para intentar mejorar las ayudas a la compra o renovación de vehículos, que ya las tuvimos en su día y funcionaron bastante bien. Por otro lado, la movilidad está cambiando también las formas de propiedad. Ahora ya no todo el mundo quiere un coche. El 28% de los coches se venden a través de renting.
- De hecho, los ciudadanos perciben cierta falta de claridad en la regulación que se traduce en que no saben qué coche comprarse. ¿Cómo está pesando esto en la renovación del parque de vehículos?
- Quizás lo que hay que definir es el objetivo que queremos tener en cuatro o cinco años y, a partir de ahí, saber los pasos que tenemos que dar no solo desde la regulación. Los distintos actores, fabricantes, gobiernos y aseguradoras privadas, tenemos que trabajar de manera conjunta para definir una hoja de ruta.
- En algunas ocasiones se le ha oído hablar del problema de las pensiones en España. ¿Serán suficientes tal y como está diseñado el sistema ahora mismo?
- A mí me preocupa bastante. Europa definía hace poco que había tres brechas de aseguramiento. Una de ellas era la brecha por el cambio climático, cuánta gente dejamos fuera no asegurada con los cambios que vienen. Hablaba también de la ciberseguridad y de cómo el seguro podía cubrir parte de esa diferencia entre las empresas. Y el tercero era el reto de la longevidad. Muchas veces oigo hablar de ello como si fuera algo negativo y no lo es porque vamos a vivir más y mejor, pero para ello querrás tener dinero para asumirlo. En España tenemos un buen sistema de pensiones, pero la tasa de sustitución cada vez va a ser menor, y cubrirán menos nuestro último salario, con lo cual poder vivir 30 años jubilados con una pensión va a ser complicado. Y como país, de nuevo, es importante que los mayores de 65 consuman, para poder tener una jubilación activa, gastando e invirtiendo. Desde las aseguradoras llevamos tiempo diciendo que hay que fomentar el seguro de ahorro privado o planes de empleo privado, pero para ello tenemos que tener mejores límites fiscales y límites financieros. ¿Si una persona joven no tienen ninguna ayuda fiscal por qué va a dedicar dinero a ahorrar en lugar de dedicarlo a otra cosa? Ahí tenemos mucho trabajo todavía. Y luego hay un tema en España que es de cultura financiera. El 70%-80% de nuestros vecinos del norte de Europa llega a la edad de jubilación con dos o tres pagadores.
- La cuestión es que el Gobierno desde hace años rema en contra de los planes de pensiones privados, además de haber limitado el máximo de aportaciones a 1.500 euros.
- Al final lo que hay que fomentar es la cultura del ahorro, por un lado, y el estímulo fiscal. Sin él es difícil. En los últimos años, el estímulo fiscal para los planes de pensiones privados ha ido reduciéndose, el límite fiscal y el límite financiero, los dos. Nos estamos jugando a futuro cómo queremos que sea nuestra sociedad.
- España atraviesa, además, una crisis de talento. ¿Cómo se retiene a esos trabajadores jóvenes que quieren marcharse fuera? ¿Están teniendo problemas para encontrar algunos perfiles?
- Talento hay en todas las edades y nosotros en Mapfre no nos limitamos a contratar de una edad o de otra. Captar al joven no nos cuesta porque tenemos la ventaja de tener una gran marca detrás, una reputación tremenda y somos una multinacional, presente en 40 países. Muchas veces a las aseguradoras se nos ve desde fuera como vendedores de seguros y actuarios. Es así. Nada sexis, pero la realidad es que sí lo somos porque, además, invertimos muchísimo en tecnología.
- Como en inteligencia artificial…
- Para nosotros es una realidad, es presente. No entendemos la inteligencia artificial sin las personas al lado. Hemos sido pioneros en el Ibex publicando un manifiesto de inteligencia artificial donde nos comprometemos a una inteligencia artificial, humanista, ética y responsable. Estamos desarrollando muchas cosas centradas, principalmente, en cuatro líneas. La primera es la hiperpersonalización de productos y servicios; la automatización de los procesos que nos da eficiencia; en tercer lugar, los modelos predictivos, por ejemplo, aplicado a lo que hablábamos antes del cambio climático; y, en cuarto lugar, para aumentar las capacidades de nuestras personas en su trabajo y aumentar el tiempo que tienen para dedicarse a otras cosas.
- Una tendencia en el sector es ofrecer seguros antiocupación. ¿No quieren entrar ahí?
- Tenemos seguros de protección de alquileres, que tienen que ver con la ocupación del inquilino. Además tenemos una alianza con Securitas Direct.
- Van contracorriente también al haber anunciado su intención de abrir 300 oficinas más.
- En la actualidad tenemos 3.100 oficinas a lo largo de toda España; el 60%, en la España rural. Ya llevamos 40 más en lo que va de 2025 y terminaremos el año con unas 100 oficinas. ¿Por qué hacemos esto? Creemos que el cliente es soberano y debe decidir por qué canal entrar y por cuál salir. Y, en segundo lugar, hay productos donde se necesita asesoramiento profesional. Por eso valoramos muchísimo la función del mediador. Ahora mismo, el 60% de nuestros clientes llegan a través de nuestras oficinas de mediación exclusiva.
- Un tema controvertido es la hipoteca inversa. Ustedes son pioneros en España gracias a la colaboración que tienen con Santander. ¿Cómo marcha dos años después del lanzamiento?
- Estamos donde queríamos estar. Queríamos ser pioneros, pero no es un negocio de grandes números. Es una opción más dentro de todo lo que es el envejecimiento poblacional. Igual que antes, hemos hablado mucho del seguro de ahorro, también tenemos seguros de salud, seguros de dependencia, seguros de accidentes y la hipoteca inversa es otra opción para las personas que quieran optar a ella. Pero no es un producto sencillo. Hay que estar muy cerca del cliente para que tenga claro él y sus herederos qué es lo que se está contratando.
- ¿Cuánta gente lo ha contratado en estos dos años?
- Debemos estar en unas 270, de las que el 90% se han firmado a través de Banco Santander.
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