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<p>A los miembros de su equipo Francisco Reynés (Palma, 1963) les suele decir que apliquen una particular regla de tres, que se sustancia en que todo se debe poder explicar en tres frases. En esta entrevista verán que esa forma de estructurar el razonamiento se expresa en la mayoría de las respuestas.<br>Sus consejeros le definen como una persona de corte renacentista por su formación como ingeniero, su destreza para las finanzas y su afición a la filosofía y a las matemáticas profundas. Pero, además de ello, se trata de un hombre de acción en el ámbito de la empresa. Presidente ejecutivo y CEO de Naturgy, Actualidad Económica le ha reconocido como empresario del año 2025 tras culminar una audaz autoopa que ha devuelto la liquidez a la cotización de la compañía y mantiene la acción, los resultados y las perspectivas en métricas de récord.</p>
Su ‘autoopa’ ha devuelto liquidez a la cotización y armonía a los accionistas en un curso en que Naturgy ha sido capital para estabilizar el sistema tras el apagón
A los miembros de su equipo Francisco Reynés (Palma, 1963) les suele decir que apliquen una particular regla de tres, que se sustancia en que todo se debe poder explicar en tres frases. En esta entrevista verán que esa forma de estructurar el razonamiento se expresa en la mayoría de las respuestas.
Sus consejeros le definen como una persona de corte renacentista por su formación como ingeniero, su destreza para las finanzas y su afición a la filosofía y a las matemáticas profundas. Pero, además de ello, se trata de un hombre de acción en el ámbito de la empresa. Presidente ejecutivo y CEO de Naturgy, Actualidad Económica le ha reconocido como empresario del año 2025 tras culminar una audaz autoopa que ha devuelto la liquidez a la cotización de la compañía y mantiene la acción, los resultados y las perspectivas en métricas de récord.
- ¿Sabe ya por qué se produjo el apagón?
- Darle una causa raíz a una cosa tan importante sería una simplificación. Nosotros tenemos el conocimiento de la red que nos da nuestra zona de influencia, que es el 20%. El único que tiene la visión global es el operador del sistema.
- ¿Y no se la ha trasladado?
- No.
- ¿Ha transformado ese apagón la gestión de la energía?
- Sí, nos estábamos centrando más en un lado del triángulo que conforma el trilema energético. La seguridad de suministro ha pasado a ser otra vez parte relevante de la ecuación. Intentar equilibrar en todo momento seguridad con descarbonización y con precios asequibles no es fácil y no hay una solución mágica. No es que la seguridad de suministro se hubiese dejado de lado, pero sí se había supeditado a las otras dos variables. Ha cambiado la forma de operar la red.
- ¿Le beneficia a Naturgy que haya más generación de gas para prevenir nuevos apagones?
- El mix energético no lo determina Naturgy, sino la política energética del Gobierno. El operador [Redeia] gestiona el sistema de forma coherente con las necesidades de cada día y con una política energética. Los tres actores fundamentales del sistema eléctrico tenemos una fisonomía diferente. Uno [Iberdrola] empezó muy pronto con el mix renovable. Otro [Endesa] tiene un mix donde hay un peso importante de la energía nuclear. Y nosotros empezamos más tarde el desarrollo de la energía renovable y en cambio tenemos un parque de más ciclos combinados de gas. El equilibrio de las fuentes de generación no es igual y en estos momentos la necesidad de las turbinas de gas es más evidente. Puede parecer que alguien podría deducir de que estamos siendo beneficiados. Rotundamente no. Nosotros tomamos la decisión de mantener en primera línea de revista todas nuestras instalaciones para poder estar disponibles cuando fuera necesario. A veces las hemos tenido que usar y otras veces las hemos utilizado muy poco. Ahora las estamos utilizando más. Las turbinas ocupan una parte de la generación base que era atribuida antes al carbón, más la reacción puntual necesaria para llenar huecos.
- En las recientes elecciones de Extremadura, las fuerzas políticas que se oponen al cierre de la central nuclear de Almaraz han logrado el 60% de los votos. ¿Qué lectura le da?
- La concienciación en torno a Almaraz es muy local y tiene que ver con que la planta, de la cual nosotros participamos como accionistas, genera una economía muy relevante para esa zona. La energía nuclear tiene que ver con un horizonte de más largo plazo. Se concreta en el Plan Nacional Integrado de Energía y Clima, que es de verano de 2024. En el último plan se seguía apostando por mantener el calendario de cierre pactado en 2019 y han pasado suficientes cosas como para que lo revisemos. Primero, el nivel de inversión en energías renovables no se está manteniendo. Puede haber un cuestionamiento de que se llegue a la potencia instalada que se había previsto. Dos, el nivel de sistemas de almacenamiento, baterías y bombeo puede tener un desfase desde el punto de vista de los permisos y de la disponibilidad de la tecnología. Tres, la nuclear puede tener que jugar un rol -y digo puede, no tiene- para estabilizar.
- ¿Usted qué propone?
- Los que no saben creen que la posición de Naturgy siempre ha sido de mantener el compromiso del calendario porque cerrar la nuclear beneficiaba a las turbinas de gas. Pero la turbina de gas es un backup al sistema y la energía nuclear es una energía de base. Son complementarias. Mi propuesta es llevar Almaraz hasta 2030 y pensar qué pasa a partir de entonces.
- El consumo de electricidad ha aumentado 1,6 veces en el mundo desde 2000, pero en Europa ha caído un 20%. ¿Qué nos está diciendo esto?
- La energía mayoritariamente se consume en el ámbito industrial. Una sociedad donde baja tanto el consumo eléctrico puede tener un problema de competitividad de su industria. Yo creo que una sociedad de servicios sin una sociedad industrializada potente lleva a muchísimos problemas. Una economía industrial requiere de una mano de obra más cualificada, eleva el nivel de formación y el nivel de salario. Es menos deslocalizable y más estable, porque no es lo mismo cerrar un despacho que cerrar una fábrica. Además, genera mucha más competitividad, lo cual significa una visibilidad de más largo plazo. Es una economía más resiliente. El consumo eléctrico nos dice que nuestra economía es cada vez menos industrial y es una preocupación.
- ¿Una economía menos resiliente desemboca en una sociedad menos resiliente?
- La economía de servicios es mucho más estacional y la resiliencia y la estacionalidad no cuadran muy bien. Hoy en día las temporadas turísticas se alargan más, pero no son de 12 meses. En cambio, la fabricación se planifica con muchísima más estabilidad a largo plazo.
- El consumo de gas también sube en el mundo y está cayendo en Europa.
- El consumo de gas sube en el mundo porque baja el consumo de carbón. Está sustituyendo a otros combustibles menos friendly, más contaminantes. Las fuentes de energía siguen siendo las mismas, otra cosa es qué porcentaje de cada una estamos utilizando. Pero vuelvo a lo mismo: muchos procesos industriales son hoy por hoy inelectrificables. Requieren una aportación de una fuente de calor importante para conseguir temperaturas donde se hacen los productos, como puede ser la clinkerización en el cemento, o una colada en una siderurgia.
- El plan estratégico que han presentado amplía la inversión en España.
- Nuestro plan estratégico tiene tres bases. Es un plan estratégico industrial que parte de la base de que el consumo energético en España va a estar donde está y nosotros tenemos la posibilidad de competir, incluso de ganar cuota de mercado. La segunda parte tiene que ver con las inversiones. Vamos a darle una categoría de, por un lado, visión y por otro lado, rentabilidad. Nuestra visión es seguir descarbonizando nuestras fuentes de energía, pero hacerlo de una forma que no vaya en contra de los intereses de los accionistas. Vamos a seguir apostando por las energías renovables, pero no contra la lógica económica, como ya está reconociendo Europa. Y el tercero es que una compañía española no tiene por qué renunciar a España como país objetivo. Somos una compañía que lleva 180 años en España.
- España tiene el reto de adaptarse a las infraestructuras y a la inteligencia artificial y eso significa redes e inversiones.
- Nosotros y nuestros competidores hemos rechazado muchas peticiones de inversión por falta de capacidad de evacuación, de conexión a la red o de infraestructura eléctrica. Eso no se resuelve de la noche a la mañana. Se necesita tiempo para los permisos, la fabricación de equipos y la instalación. Pero el boom de la inteligencia artificial y la necesidad del servicio asociado a estos centros de datos es casi inmediata. Es preocupante no tener capacidad de conexión.
- ¿España tiene una buena situación?
- Esta infraestructura, además de energía, necesita una latencia baja para poder responder rápido a la necesidad del usuario. Eso delimita mucho los corredores en donde se puede instalar. Competimos con otros sitios. Pensar que el que viene a España solo se está planteando venir aquí es un error, porque también podría instalar su centro en otro lugar.
- ¿Hay suficiente red?
- No podemos medirla en kilómetros y pensar que es suficiente. No está en el sitio donde tiene que estar, porque parte de la red de distribución y de transporte se invirtió en el momento en que las fuentes de generación estaban en una parte de España y ahora las fuentes de generación están en otro sitio. En kilómetros podrían ser los mismos, pero en ubicaciones son diferentes. Ahora se ha diseminado la generación fotovoltaica y la generación eólica, y esto requiere unas infraestructuras en un lugar. Antes, con el carbón, las infraestructuras estaban en otro lado. Si después viene el cierre nuclear, habrá que cambiar sus redes de evacuación.
- ¿Cómo se podría resolver esto?
- Uno, teniendo una visión a más largo plazo de dónde van a estar las fuentes de generación. Y dos, permitiendo que las empresas inviertan de una forma más libre que hoy. La inversión en redes tiene un límite: el 0,13% del PIB en el ámbito de la distribución y el 0,065% en el ámbito del transporte. Si en vez de limitarlo, lo dejas libre, pues acelerarás la capacidad de acceder a una infraestructura más preparada. Pero no se trata solo de permitir que se invierta. Los inversores no invierten si la rentabilidad supera su coste de capital. La segunda restricción tiene que ver con que esto se haga con la rapidez que se necesita. Para esto se requieren equipos, pero sobre todo permisos. Uno de los grandes cuellos de botella que hoy tiene el sector son los permisos.
- ¿Cómo valora la operación de autoopa que puso en marcha?
- Estoy contento porque ha permitido que estemos de nuevo en los índices MSCI. Naturgy goza de muchas ventajas y fortalezas, pero durante los últimos años había tenido una debilidad: siendo una empresa cotizada, tenía muy poca liquidez. Hemos sido capaces de volver a los índices en un tiempo récord. Si la autoopa se liquidó en el mes de julio, hemos vuelto en el mes de octubre, tres meses en vez de tres años. Una compañía cotizada no lo es verdaderamente si no tiene liquidez para permitir que los accionistas que quieran entrar o salir puedan hacerlo con un descuento bajo o con una prima baja.
- Ha pasado de tener mucha rigidez y tensión en el consejo a que se haya quitado ese corsé.
- Había más tensión en el papel periodístico que en la realidad de la compañía. El plan estratégico fue aprobado por unanimidad y con el voto a favor de todos los representantes de los cinco grupos de interés en el accionariado: Criteria, GIP-Blackrock, CVC-Alba, IFM y los minoritarios, porque votaron a favor los consejeros independientes que son representantes del free float. En la última semana hemos vivido tres efectos: una salida parcial de GIP-BlackRock, que no es inesperada porque iba para 10 años. Una confirmación de Criteria en el proyecto de la compañía. Tenía un 26,7%, bajó a un 24 y ahora ha vuelto a un 26. Y el tercer movimiento ha sido un nuevo pacto de accionistas entre CVC y Alba, por el cual hacen más fácil una separación en caso de venta a mercado y más sólida una coordinación en caso de venta del bloque completo. ¿Cómo lo hemos entendido dentro de la compañía? En positivo, es decir, en esta compañía cada día se compran y se venden acciones, aunque no en bloques tan grandes. Si esto ocurre para darle más liquidez a la acción y más visibilidad, pues estamos más tranquilos.
- ¿Cambiará el consejo?
- En función de cómo se ha reestructurado el equilibrio de derechos políticos, tenemos que encajar las piezas.
- ¿Cómo encaja su pieza de ser presidente y CEO de Naturgy y vicepresidente de Criteria?
- Mi trabajo es ser presidente ejecutivo de Naturgy. A esto le dedico el 90% de mi tiempo y de ahí obtengo mi único salario. O sea que no hay ninguna duda. Ser vicepresidente de Criteria es ser consejero de Criteria con el rango de vicepresidente. Lo más agradable de todo esto es que al final no solamente participas en Criteria, sino que participas en algo muy superior, que es la Fundación Bancaria La Caixa, algo muy importante y de altísimo contenido de obra social.
- ¿Su futuro está en Naturgy?
- Tengo un plan estratégico comprometido con Naturgy hasta 2027, pero mi compromiso va más allá. Lo hicimos hasta el 27 porque veíamos suficientes interrogantes como para hacer un plan de más largo plazo. Se han aclarado para mal, porque ahora vemos un mercado más volátil y en el que las regulaciones aún están encima de la mesa. Naturgy combina muy bien dos cosas para mi motivación. Es una compañía en el mundo industrial. Yo soy ingeniero y me siento cómodo. Y por otro lado, tiene un componente de gestión no solamente financiera, sino de gestión estratégica.
- El mercado del gas se ha transformado por la guerra de Ucrania, ¿cómo ve el futuro del sector?
- Es una lástima por el desastre humano. La vida es insustituible, el gas puede ser sustituible. Dicho esto, las reservas mundiales de gas y de petróleo están donde están. Desgraciadamente, han ido a caer en sitios de compleja gestión política. En algún momento la geopolítica ha dictaminado políticas industriales como la de Alemania. Wolfgang Munchau lo explica muy bien en un libro que se llama Kaputt: los cancilleres -Gerhard Schroeder primero, Angela Merkel, después, y ahora Merz- no han sido capaces de salir de un modelo industrial que necesitaba costes energéticos bajos. Ahora se ven abocados a tener un gas americano que siempre estará por encima del precio del coste del gas en América, porque añade el coste de licuefacción, de transporte y de regasificación. Esto deja dependiendo su competitividad de la americana. Hemos sufrido un problema de concentración de riesgos. Un gestor de patrimonios te dice que no inviertas a una sola carta y aquí hemos invertido demasiado a una sola carta sin olvidar que los recursos naturales existen donde existen. Por otro lado, tenemos que mirar si existen soluciones tecnológicas para sustituir, si no todo, una parte. España tiene la solución del biometano, que no ha explotado lo suficiente.
- ¿Por qué?
- Alemania es el líder en producción. En España vamos lentos. Aspirábamos al estadio último, que es el hidrógeno verde, que tiene una longitud y una visibilidad de más largo plazo, sin un paso intermedio que se llama biometano. El hidrógeno puede ser perfecto en emisiones, no en costes.
- ¿Cómo gestiona su relación con Argelia mientras hay vaivenes diplomáticos entre Estados?
- Somos el ejemplo vivo de que, al margen de las tensiones diplomáticas, las relaciones comerciales se pueden mantener de una forma estable gracias a tener un acuerdo de muy largo plazo. Incluso en los momentos de más tensión entre España y Argelia, hemos mantenido esa relación de una forma impecable. Yo espero que a largo plazo continúe siendo lo mismo. Creo que hemos podido contribuir a normalizar relaciones de Argelia y España en momentos más tensos gracias a una buena relación comercial.
- Usted tiene cinco hijos de diversas edades y ve la manera de comprender la realidad de las generaciones sucesivas, ¿qué le inquieta?
- Ningún padre puede decir que no le inquieta el futuro de sus hijos y da igual que tengan 30 años o 10 años, como es el extremo de mi rango. Lo que más me preocupa es que, debido a la facilidad tecnológica por la inmediatez, se pierda, no sólo en la formación, sino en la conciencia, el entendimiento de la búsqueda de la verdad. En mi época, para entender y resolver teníamos que profundizar en lectura y en procesos de deducción. Con la IA, pasamos de tener que resolver problemas a tener el problema resuelto y que la clave esté en la formulación del problema, porque la máquina responderá a nuestra pregunta. Tiene más gracia responder que preguntar, teniendo en cuenta que las preguntas siguen siendo la misma desde la época del ágora y los presocráticos. Todo el proceso de deducción, que es como el de la vida misma, de vivencia y de reflexión, puede acabar echándose a perder por esa obsesión con la inmediatez. No me preocupa desde un punto de vista laboral, sino del desarrollo como persona, de que no nos quedemos en la superficie de lo que es la vida.
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