<p>A la altura de Alhama de Murcia, a los pies de la Autovía del Mediterráneo, donde el tráfico nunca se detiene y cada kilómetro acerca el campo español a los mercados europeos, <strong>Primafrio</strong> ha consolidado su cuartel general. «Desde aquí se ve la parte más verde de Murcia. Una huerta entre desierto». Es su presidente, <strong>José Esteban Conesa</strong> (Murcia, 1963), quien sale al encuentro de <i>Actualidad Económica</i> para delinear ese horizonte y el de la compañía. Recuerda los orígenes, a su padre, <strong>José Conesa</strong>, al volante de un camión en los años sesenta. La llegada de los primeros vehículos refrigerados, su mayor distintivo y una ventaja competitiva que permitió a la compañía tejer una estrecha relación con grandes firmas internacionales. La evolución de Paconsa, predecesora frustrada del grupo, un episodio de la saga familiar que dejó grandes lecciones.</p>
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El presidente de Primafrio del gigante murciano, fundado por sus padres en los años 60, pide regular «con los pies en la tierra» para no frustrar la transformación que vive el modelo logístico
A la altura de Alhama de Murcia, a los pies de la Autovía del Mediterráneo, donde el tráfico nunca se detiene y cada kilómetro acerca el campo español a los mercados europeos, Primafrio ha consolidado su cuartel general. «Desde aquí se ve la parte más verde de Murcia. Una huerta entre desierto». Es su presidente, José Esteban Conesa (Murcia, 1963), quien sale al encuentro de Actualidad Económica para delinear ese horizonte y el de la compañía. Recuerda los orígenes, a su padre, José Conesa, al volante de un camión en los años sesenta. La llegada de los primeros vehículos refrigerados, su mayor distintivo y una ventaja competitiva que permitió a la compañía tejer una estrecha relación con grandes firmas internacionales. La evolución de Paconsa, predecesora frustrada del grupo, un episodio de la saga familiar que dejó grandes lecciones.
Primafrio es ahora un gigante de 3.000 camiones que da empleo a 6.000 personas. El control lo mantiene la familia fundadora, pese a contar desde 2022 con un accionista de peso mundial, Apollo Global Management [sí, el flamante comprador de la mayoría del Atléctico de Madrid], uno de los fondos de inversión más influyentes del mundo, con sede en Nueva York y más de 900.000 millones de dólares en activos bajo gestión. Pero el volante del gigante logístico lo lleva José Esteban Conesa. Desde una de las ventanas de su despacho vigila el movimiento diario de miles de palés de fruta y verdura que entran a una nave gigantesca que hace las veces de nevera y salen en sus camiones para alimentar a Europa. Dirige este engranaje con puntualidad militar y una autoridad que, en momentos difíciles como el Brexit o la pandemia, abrió a su flota puertas que para la competencia siguieron cerradas.
- ¿Qué queda en Primafrio de aquella pequeña empresa familiar de camiones?
- Lo que somos se lo debemos a nuestros padres. Empezaron en 1963 con un solo camión, llevando la fruta de la Región de Murcia al resto de España y, en apenas dos años, casi todo era ya transporte internacional. Arrancaron en Francia, Inglaterra y Alemania. A principios de los 70 compraron los primeros camiones frigoríficos y fuimos pioneros. Por esas fechas ocurrió algo que cambió el rumbo de la compañía. Mi padre conoció al que hoy es nuestro mayor cliente, que en aquella época tenía cuatro tiendas en Alemania. Hoy tiene más de 14.000 tiendas por 27 países y sigue siendo nuestro principal cliente. A lo largo de nuestra historia, esto ha marcado el ritmo de nuestro propio crecimiento.
- Imagino que aquel tendero era Lidl.
- Correcto. A principios de los 80 llegamos de su mano a Huelva que, como Murcia, está muy ligada a nuestros orígenes. Llegamos con camiones frigoríficos, que entonces no los había, y nos convertimos en un referente.
- ¿Tuvo algo que ver con las fresas?
- Exacto. Es el producto más perecedero de todos porque tiene los días contados desde que nace, por eso es crucial acortar el proceso logístico. Todo lo que aceleres ahí es ganar tiempo de vida para su venta. Es un producto tan complicado que muchos transportistas no lo trabajan, porque acarrea muchos problemas de reclamaciones si algo falla. Además de nuestro equipo humano, las dos palancas que nos han llevado hasta donde estamos fueron conocer a ese gran cliente y nuestro trabajo en Huelva.
- ¿Qué valores perduran?
- A pesar de nuestro volumen actual, hemos conservado los valores que nos inculcaron nuestros padres. Vocación de servicio, trabajo para lograr la excelencia, humildad y, sobre todo, tratar la empresa como si fuera una familia. Hablo de empleados, clientes y proveedores. Buscamos relaciones de confianza, respeto mutuo y de largo plazo.
- La empresa como familia. ¿No es un discurso demasiado manido?
- Nos avalan las cifras. Tengo gente trabajando que lleva más años que yo… ¡y voy a cumplir 62! Con eso te lo digo todo. Hijos y nietos de personas que empezaron con mis padres y que continúan con nosotros. A nivel familiar, la tercera generación ya la tenemos aquí trabajando y estoy seguro de que la siguiente también lo hará con el mismo sentido de dar servicio. Para los conductores es aún más importante hacerles sentir pertenencia. Cuando un chófer llama a la central, antes de dar su matrícula, siempre da su nombre. Algunos llevan tantos años aquí que solo con el nombre ya saben quién es.
- De vuelta a la gestión familiar, se dice que la primera generación funda la empresa, la segunda la expande y la tercera la quiebra. ¿Qué papel juegan las nuevas generaciones Conesa?
- Ya tienen papeles relevantes en todo lo que estamos haciendo. Están arropados por directivos que tienen perfectamente claro cuál es la filosofía y la cultura de la empresa. Detrás de esos responsables hay un equipo alineado con todo ello.
- ¿Cómo encajaron el proceso de relevo tras la muerte de su padre en 2021?
- Bueno, mi padre falleció a los 87 años y ese relevo, de alguna manera ya se había dado. Mi hermano y yo llevábamos bastante tiempo liderando la empresa.
- Por esas fechas decidieron salir a bolsa. Estuvieron en la rampa de salida, pero recularon.
- Aunque coincidió, no tuvo nada de ver con la muerte de mi padre. El intento de salida a bolsa fue provocado porque desde el origen tratamos de ir por delante, actuar pensando en las dos décadas siguientes. Comprendimos que era necesario desarrollar infraestructuras, bases como la que tenemos aquí en Murcia en puntos estratégicos. El primer motivo de esa operación era acelerar su construcción, porque el crecimiento hay que consolidarlo con infraestructuras. Pero no era una necesidad agobiante y al final concluimos que las condiciones de mercado no eran las adecuadas.
- Y de ahí pasaron a valorar la entrada de un fondo como Apollo…
- A la vez que la salida a bolsa estábamos viendo otras opciones. Apollo era el mejor aliado para ejecutar lo que nos planteábamos. En todo momento, incluido el de pensar en cotizar en bolsa, nuestra idea fue siempre mantener la mayoría del capital. Apollo entró, pero entró en minoría. Nos ayudó a acelerar ese despliegue de infraestructuras, pero la gestión siempre la hemos mantenido nosotros. Saben perfectamente que conocemos el negocio. No es algo que hemos impuesto, ellos mismos nos lo piden. La estructura organizativa no ha cambiado. Hasta nuestro director financiero sigue siendo el mismo de antes de su llegada.
- Primafrio es sucesora de Paconsa, la empresa familiar que entró en concurso de acreedores poco después de que vendieran la mayoría a Suala, fondo que entonces abanderaba Ana Botín. ¿Qué lecciones dejó?
- Desde nuestro origen nos hemos movido por la vocación de servicio, por estar al lado del cliente a largo plazo, nunca por el por el beneficio a corto plazo. En el momento de esa venta no sabíamos realmente dónde nos estábamos metiendo. Nuestra intención era seguir en la empresa dando el servicio al cliente, de hecho, la operación se hizo motivada por las mismas razones que ahora, por tener medios suficientes y acelerar la adaptación que necesitábamos para seguir en el mercado. Y ahí cometimos el error de vender la mayoría y la capacidad de decisión y gestión ya no era la nuestra. La venta a Apollo ha sido mucho más meditada y con la experiencia de lo que hicimos en el pasado. Una empresa de transporte es una empresa en servicio las 24 horas que participa en un mercado muy competitivo. O eres muy consciente de lo que estás haciendo o rápidamente se te puede ir de las manos.
- ¿Caben adquisiciones, crecimiento inorgánico, en sus planes de crecimiento?
- Todo el crecimiento que hagamos será orgánico.
- ¿Se puede competir desde Murcia con gigantes internacionales y nacionales?
- Sin ninguna duda. Somos como somos. Me refiero a España, un líder logístico en agroalimentario. En la medida en que nosotros ayudemos a que sea así, lo habremos conseguido. Hay cuatro palancas: equipo, bases, flota y sostenibilidad. En cuanto al personal, todo lo que tenemos está formado internamente. Tenemos nuestra propia escuela, cuyos docentes son veteranos que ahora imparten áreas en las que trabajaron muchos años y que dirigían. Además, tenemos convenios con universidades e institutos cercanos a las bases y convenios de FP dual. Eso construye un equipo alineado con nuestra cultura.
- Los jóvenes valoran cada vez más la conciliación, el teletrabajo… ¿Les cuesta encontrar conductores?
- Como comprenderá, el teletrabajo ahí es impensable. Esta es una profesión muy dura, exige vocación para llevarla a cabo. Por desgracia, entre las nuevas generaciones cada vez encontramos menos esa vocación. Antes había gente con espíritu aventurero y de progresar. No son valores que abunden ahora en la sociedad en general. ¿Qué podemos hacer nosotros para paliar eso? Intentar hacer la profesión atractiva para los jóvenes.
- ¿Pagando mejores sueldos?
- Aunque es importante, no es lo más importante. A veces se trata de poner los mejores medios a su disposición. Los mejores vehículos, instalaciones o zonas de descanso. Un trato de respeto es absolutamente crucial y se logra haciendo ver que cada vez que llegan a una de nuestras bases se sientan en casa. Y, por supuesto, remunerar adecuadamente el trabajo, pero para esta profesión lo más importante es que el conductor sepa que aquí valoramos lo que hace.
- Aunque el Congreso tumbó la jornada de 37,5 horas, el Gobierno sigue trabajando en ello, ¿qué impacto tendría en su operativa?
- La ley que regula el transporte hoy nos permite trabajar 45 horas. No sabemos si las 37,5 horas llegarán ni cómo nos afectarán si llegan. El problema es que hay que bajar los pies a la tierra. Este trabajo es una persona que se sube a un camión, se va a 5.000 kilómetros de casa y tiene que ir y volver. ¿Qué quiere esa persona? Regresar lo antes posible. Si el camión va a Franica con 45 horas llega para ir y volver, pero en el momento en que va a Alemania, Letonia o Inglaterra, las 45 horas se cumplen antes de volver. ¿Y qué ocurre? Tienen la obligación de hacer el descanso semanal en la primera área de servicio que encuentra, sea donde sea, sin condiciones ni de higiene, ni de seguridad. Ningún trabajador quiere eso, quieren que los dejen volver otra vez a casa. Nosotros, como empresarios, pedimos que vuelvan. Si una vez aquí hay que compensarles con 40, 50, o 90 horas más en casa, pues se las compensamos. Pero dejad que vuelvan. Por supuesto, respetando las nueve horas de descanso diario para que la persona esté preparada para conducir.
- ¿Esa posición que usted defiende la comparten otros países europeos?
- A cualquier conductor al que preguntes si prefiere quedarse en Francia haciendo la posta o volver antes a casa, es lógico lo que va a contestar. Esto no se consigue, sobre todo por la presión que hacen en Bruselas los países centrales, principalmente Francia, porque ellos sí tienen margen para subir y bajar en 45 horas. Nosotros no porque somos periféricos y eso nos deja en situación de desventaja.
- La preocupación por el absentismo copa la conversación empresarial, ¿también es su caso?
- Sí, no quiero hablar mucho de eso…
- Deme algún dato.
- Lo hemos doblado.
- En los últimos años, la geopolítica ha sido especialmente virulenta, ¿cómo la capean?
- Me remonto al Brexit, que sí que nos afectó, sobre todo por la incertidumbre. Hubo tanto desconcierto al principio que no se sabía cómo gestionar, se acumularon tantos camiones durante tantos días sin poder salir ni entrar de Inglaterra… Coincidió con Navidad y hubo conductores a los que les sorprendió a mitad de diciembre y que volvieron a España a mitad de enero. Los conflictos que han surgido después, como la guerra de Ucrania, de una forma directa no nos han afectado porque no tenemos tráfico con Rusia, ni lo teníamos con Ucrania en su momento, pero de forma indirecta, claro que sí.
- ¿En qué lo han notado?
- Sobre todo en el incremento de costes. Ante cualquier subida, la culpa la tenía la guerra de Ucrania y unas veces era cierto, pero otras no. Por ejemplo, con los microchips eléctricos. Pedías camiones y, aparte de que los plazos de entrega aumentaron mucho, también lo hicieron sus precios. Preguntabas la razón. Siempre la guerra.
- Precisamente ahora, la automoción europea vuelve a temer una crisis suministro de microchips.
- Es que con los aranceles de Trump está volviendo a pasar lo mismo.
- Como intermediarios entre el campo español y las grandes cadenas de distribución, ¿cree que el sector primario recibe un precio justo por el producto?
- Nosotros compartimos el mismo problema del campo. Independientemente de que el campo esté amparado por la PAC (Política Agrícola Común), al final opera la ley de la oferta y la demanda, y todo se complica. Ahora España es líder en exportación agroalimentaria en Europa, pero en los 60 no era así, eran otros países, fundamentalmente Italia y Francia, los que lideraban. Fue a partir de los 70 cuando España cogió protagonismo, sobre todo por la calidad de su producto, su clima y unos costes de producción muy aceptables, si se comparaban con los de Italia o Francia en aquella época. Hoy seguimos siendo líderes, pero hay otros países que están despuntando. El cambio climático azota a nuestro país, que sufre una escasez de agua tremenda y una no menor escasez de mano de obra. Nos están adelantando Marruecos, Turquía, Israel, Sudáfrica y parte de Sudamérica, donde no tienen esos dos problemas. Hay que atender esto de urgencia si no queremos perder el liderazgo.
- El 2024 fue el año de la huelga general de transportistas que paralizó el país, ¿qué ha cambiado?
- Cuando hay cualquier catástrofe, llámalo huelga, pandemia o dana; todo el mundo valora sobremanera lo que no tiene, que es el transporte. Una vez que la vida se normaliza, todo el mundo se olvida. Con la población tenemos que hacer una gran labor de sensibilización, porque somos un sector esencial y se nos tiene que valorar siempre.
- El año pasado facturaron 680 millones, ¿qué objetivos tienen a corto plazo?
- A nosotros no nos mueven los números sino las necesidades de los clientes de toda la vida. Crecemos a la par de ellos.
- Pero los números son importantes, por ejemplo, para pedir un crédito…
- Gracias a Dios no tenemos ese problema. Pero sí, los números son la continuación de una labor bien hecha. No es de lo que más pendiente estoy.
- Refinanciaron más de 500 millones de deuda en 2022, tras la entrada del fondo, ¿la empresa está en situación de beneficio?
- Esa reestructuración se debió a las inversiones que te he comentado que estamos haciendo en infraestructuras. Pensamos a diez años vista.
- Uno de los mayores retos del sector es la transición energética.
- La sostenibilidad es la única salida. Toda nuestra flota cumple la norma de emisiones Euro 6, la más exigente. Tenemos un departamento de conducción eficiente y evaluamos a los conductores en ello. Dentro de que tenemos que usar gasoil y que contaminamos, intentamos contaminar lo menos posible. Por ejemplo, a nuestros motores se les puede poner combustible HVO, que elimina emisiones en un 92%, ojo, un 92%.
- Hacienda aplica a estas alternativas los mismos impuestos que al diésel o la gasolina, ¿qué opina?
- Deberían ayudar más. El HVO tiene inconvenientes. Es más caro y condiciona las rutas, porque no lo hay en muchas gasolineras. Tenemos a los camiones haciendo rutas fijas porque hemos logrado un convenio con una gasolinera de La Junquera y otra de Breda, en la frontera de Holanda, para que tengan esos litros siempre preparados. Y, aunque el motor es el mismo que el del gasoil, con el HVO se acortan los tiempos de mantenimiento. Esto se está haciendo a coste superior, con cargo a nuestro margen y con la comprensión de ciertos clientes especiales receptivos a ayudar con la sostenibilidad.
- ¿Es factible una flota 100% eléctrica en una década?
- Tuvimos los primeros 15 camiones eléctricos que llegaron a España. Nos dijeron que tenían autonomía para hasta 400 kilómetros. Lo intentamos y nos quedamos tirados. Hubo que traerlos con una grúa. Así nos dimos cuenta de que solo podían hacer 250 kilómetros. Los usamos en trayectos cortos y para hacer repartos de noche para evitar el ruido. Pero son tres veces más caros que uno tradicional y las infraestructuras de carga es insuficiente. Tuvimos que poner placas solares, una minicentral eléctrica para almacenar energía y nuestros propios cargadores… Todo eso, al final, hace antieconómica nuestra actividad.
- Europa ha reculado con el motor de combustión, ¿son conscientes en Bruselas de que sus tiempos no eran viables?
- Plenamente consciente, aunque no lo diga así de claro, porque está renqueando en muchas de las medidas que había tomado. Nos lo transmiten las marcas, que esa presión tan fuerte que tenían se ha relajado bastante. Nosotros trabajamos en Europa mayoritariamente con motores de combustión y es cada vez más caro por la presión fiscal. El problema es que las nuevas energías son antieconómicas. Para que vayan teniendo precios razonables hay que movilizar a todos los actores afectados. Marcas, transportistas, cargadores, estados y toda la Comunidad Europea. Solo así conseguiremos que su precio vaya siendo razonable hasta que sea asequible. La única fórmula para hacer el cambio es un acuerdo por el que todos esos actores aportemos, aunque sea perdiendo al principio, pero el sobrecoste debe ser compartido.
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