Como las comparaciones son odiosas, en este artículo se describirá un fenómeno sin aludir a ninguna startup. Tanto en España como en el resto del planeta, el capitalismo tecnológico funciona del siguiente modo: hay una fase más o menos semilla, un producto esbozado o probado, y un grupo de inversores (gestoras, amigos, business angels) proclive a sufragar toda o parte de la aventura. En las primeras etapas, la accesibilidad es la norma, y tiene sentido: al equipo fundador le interesa, principalmente, colocarse en el escaparate y perorar sobre la propuesta que se vende.
Crear una startup y garantizar su longevidad es un deporte de riesgo. Además de la solvencia del producto, gran parte del éxito depende del liderazgo. Y liderar equivale a comunicar
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Como las comparaciones son odiosas, en este artículo se describirá un fenómeno sin aludir a ninguna startup. Tanto en España como en el resto del planeta, el capitalismo tecnológico funciona del siguiente modo: hay una fase más o menos semilla, un producto esbozado o probado, y un grupo de inversores (gestoras, amigos, business angels) proclive a sufragar toda o parte de la aventura. En las primeras etapas, la accesibilidad es la norma, y tiene sentido: al equipo fundador le interesa, principalmente, colocarse en el escaparate y perorar sobre la propuesta que se vende.
El margen de error se ha reducido extraordinariamente en un país donde confluyen tres fenómenos: hay varias compañías que superan los 1.000 millones de valoración, hay emprendedores con éxitos previos que se embarcan en nuevas odiseas o construyen fondos de inversión, y hay empresarios de primera hornada mejor formados y aleccionados sobre los errores habituales del comienzo (un mal pacto de socios, una dilución excesiva, un planteamiento sin el aval del mercado) y las sinergias que conducen al siguiente peldaño (cultura clara, fichajes con sentido, pivotar cuando toca).
En muchos casos, la diferencia con una compañía tradicional está en la accesibilidad. Aquí, al menos en los arranques y hasta la entrada del venture capital, no es obligatorio constituir un consejo de administración. La startup se identifica con su CEO y el CEO es la cara visible de la startup. Suele ser crucial, desde el prisma mediático, que ese líder sea un buen narrador tanto en el plano técnico como, especialmente, en la traducción de la actividad empresarial al lenguaje común del lector. Opera, asimismo, el espíritu garajero tantas veces asociado a algunos de los apóstoles de Silicon Valley: el contacto es directo, sin pasar por el embudo de un departamento de comunicación y marketing.
Gracias a la complicidad o, si se quiere, al desenfado de las primeras citas, a veces se forjan relaciones que duran años e incluso décadas. El emprendedor dispone así de un altavoz de confianza; el medio, de una fuente de primer orden cuando de informar acerca de firmas tecnológicas se trata. Para las startups esta es una cadencia necesaria, ya que muchas son intensivas en el levantamiento de capital y (más importante según se mire) en la iteración de su software o plataforma. Estar en la vitrina equivale a exponerse ante los fondos, o ante corporaciones inclinadas a las adquisiciones, o simplemente transmitir una imagen de constancia y solvencia para escalar posiciones en un tablero, el de los consumidores, las empresas, los países y las regiones, que no regala nada.
Luego, si las cosas funcionan, de la semilla brota un tallo y del tallo una planta con hojas y flores. Según la fortuna, el talento y la estrategia, se forman sobre el terreno diferentes constelaciones, desde la organización sólida con ebitda positivo, una plantilla en crecimiento y una buena base de clientes, hasta el unicornio y más allá. Este más allá suele incluir la guinda a veces dudosa del exit, pues es más común que una startup de aquí termine en manos extranjeras que en la despensa de una compañía del IBEX. De cualquier modo, la expansión implica complejidad y de la complejidad deriva el peligro de convertir la frescura narrativa en el viejo corsé de las grandes tramas burocráticas.
Conviene no confundir la frescura con la excentricidad. Un CEO se forja (machadianamente) haciendo camino; se pule, se curte, se nutre de los deslices y los aciertos, y no debe, no tiene por qué renunciar a una de sus grandes ventajas sobre cualquier empresario ortodoxo. La suya es una carrera diferente, más apegada a la tecnología y por lo tanto más vertiginosa, y es verdad que la entrada de sucesivos inversores redoblará la presión, a menudo hasta casi la asfixia, pero nadie le fuerza a perder lo que le hace singular: esa transparencia, ese teléfono descolgado, esa conversación fluida que no pende de una agenda y que refuerza a su startup en la vitrina de los ejemplos a seguir, del trabajo bien hecho, de la ecografía mes a mes, no lustro a lustro.
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