<p><strong>Manuel García del Valle </strong>tiene dos caras profesionales: la de tecnólogo y profesional que lleva más de 30 años en el sector y la de economista, de formación y que no ha dejado de cultivar. El tiempo ha puesto a ambas en sintonía. En un tiempo en que <strong>como dice el CEO de Inetum en Iberia y Latinoamérica</strong>, «todo CEO tiene que ser casi que geopolítico», él tiene que conciliar esta faceta con la reflexión sobre el impacto de la inteligencia artificial en cada folio y cada byte que mueve su negocio.</p>
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El CEO de Inetum en Iberia y Latam presume de crecimiento en un sector con dudas por la desaceleración económica y en pleno tsunami por el impacto de la IA
Manuel García del Valle tiene dos caras profesionales: la de tecnólogo y profesional que lleva más de 30 años en el sector y la de economista, de formación y que no ha dejado de cultivar. El tiempo ha puesto a ambas en sintonía. En un tiempo en que como dice el CEO de Inetum en Iberia y Latinoamérica, «todo CEO tiene que ser casi que geopolítico», él tiene que conciliar esta faceta con la reflexión sobre el impacto de la inteligencia artificial en cada folio y cada byte que mueve su negocio.
Lo hace además como europeo al frente del negocio de mayor importancia en este grupo francés de servicios tecnológicos que desembarcó en España con la compra de Informática el Corte Inglés (IECISA). No se ha terminado de surfear la IA y llega la ola de defensa en un entorno en el que comprar compañías no es sencillo y donde Del Valle está consiguiendo que el grupo crezca a doble dígito hasta ser una de las mayores firmas de España, mientras que el sector sufre.
- ¿Cómo cerraron el pasado ejercicio?
- Inetum tiene tres grandes áreas globales: Euromed, Growth Markets e Iberia y Latinoamérica, que es la que dirijo yo y que es más o menos la mitad de la plantilla. Después de un 2024 francamente bueno, con crecimientos por encima del 10%, cuando empezamos a planificar ya se veía cierta desaceleración de la economía. El mundo IT es un multiplicador. Cuando la economía crece, la inversión en IT y servicios crece más, pero, cuando se empieza a desacelerar, se desacelera más. En 2024, crecíamos al 3,2% o 3,4%; los servicios IT, por encima del 6%. En 2025 la economía apuntaba al crecimiento del 2,5% y 2,8% y el mundo IT planteaba un crecimiento en torno al 3,5%. Moderamos nuestras expectativas a principios de año, pero el desarrollo de la actividad nos hizo ser optimistas, actualizar esas previsiones y volvemos a cerrar el 2025 con Iberia y Latam por encima del 10% del crecimiento. Alcanzaremos una cifra de negocio de unos 1.400 millones de euros, comparado con los 1.250 del año anterior.
- ¿Qué parte es de España?
- Igual, un crecimiento en torno al 10% superando los 1.000 millones. Mejora las expectativas, pero también es una muestra de la resiliencia de la economía española con nuevos elementos como la exportación de servicios de valor añadido, dentro de los que estaría el mundo IT. No sé si decirte que trasladamos la incertidumbre a 2026, pero el balance de 2025 es positivo. El final de los fondos NextGen ha sido menos brusco de lo esperado. Empresas como nosotros, que tenemos una oferta importante para el sector público, hemos aprovechado ese long tail y ahora nos preparamos para la nueva ola de defensa y seguridad
- ¿Han visto señales de desaceleración en España?
- Aquellos más afectados por consumo privado o incertidumbre sí que vemos que han contraído inversión, pero, en general, servicios financieros, utilities… Han seguido siendo un motor muy importante.
- Sus cifras contrastan con las del sector, que sí que nota la desaceleración.
- Hicimos los deberes en 2023 y 2024, cuando se anticipaba la tendencia. Cada vez más, nuestros clientes no piden servicios o soluciones, piden valor. Entonces, prepararte y adaptar tus capacidades para resolver estos problemas nos ha ayudado. También es cierto que parte de la ralentización del crecimiento es por una situación estructural de falta de talento tecnológico. Otra decisión que tomamos el año pasado fue huir de la guerra por el talento. Tenemos 140.000 posiciones abiertas en el mundo IT, no solo en servicios, sino también en nuestros clientes y una carencia estructural de 100.000, con lo cual lo que hay es rotación interna. Esto provoca inflación salarial, menos competitividad, reducción de márgenes. Nosotros decidimos hace tiempo centrarnos en la creación de talento.
- ¿Y cómo crean ese talento?
- Continuamos con la colaboración con las universidades, financiamos cátedras, tenemos másters específicos en las tecnologías más demandadas. También abrimos un camino que hasta entonces nadie había explorado, el desarrollo de planes de FP dual. Llegamos a acuerdos con la Generalitat para desarrollar dos programas de FP dual en Tarragona; con el Gobierno de Aragón para hacer lo mismo en Huesca, uno muy focalizado en ciberseguridad, aprovechando que Amazon va a desplegar allí su centros de datos.Preparamos a los jóvenes hacia un horizonte laboral que entendemos que va a seguir muy demandado, va a aportar mucho valor y tiene una alta empleabilidad. Así que ya te digo, esa decisión estratégica de huir de la guerra por el talento y comprometernos con la generación también nos está dando muy buenos resultados.
- ¿Prevén aumentar su plantilla en España el próximo año?
- En España, somos ya 8.400. Tradicionalmente en los servicios IT el crecimiento en ingresos iba aparejado de forma casi lineal con el de la plantilla. Las nuevas tecnologías lo están desacoplando, pero esperamos un crecimiento neto de empleados de entre el 3% y el 4%. Si a eso le unes la alta rotación… En el sector está en un 21% o un 22%, nosotros tenemos un 11%. Aún teniendo la mitad eso nos obliga a contratar a unas 800, 900 personas solo para mantener el mismo nivel de actividad. Si queremos crecer también en plantilla en torno a un 4%, estamos hablando de que el año que viene contrataremos entre 1.200 y 1.300 personas.
- Cuando habla de nuevas tecnologías, es inevitable pensar en la IA. ¿Va a transformar de forma importante los servicios digitales?
- Va a ser una transformación radical. Yo soy economista de formación y tecnólogo de vocación. Empecé acabando la carrera ya en el mundo tecnológico, de programador y desarrollando, pero no he abandonado mi visión de economista. Siempre he intentado anticipar el impacto económico que tendrá la evolución tecnológica. Los dos últimos Nobel hablan de lo mismo con distintos enfoques. (Daron) Acemoglu del poder y el impacto de esta transformación. (Philippe) Aghion más de cómo lo que él llama la destrucción creadora va a generar innovación, capacidad y competencias si conseguimos ese equilibrio. Como europeos, creemos que esto va a ser un cambio radical y que hay que afrontarlo con responsabilidad. Nuestro planteamiento es ético, seguro y sostenible. En el sentido de que va a transformar radicalmente procesos, pero no se puede centrar exclusivamente en eficiencia. Estamos viendo el principio y pasará por la curva de frustración antes de crecer. Pero vemos ya que procesos muy intensivos de mano de obra podrían ser sustituidos prácticamente en su totalidad, sobre todo en trabajo administrativos. Hay limitaciones, regulaciones… pero entiendo la preocupación de los trabajadores.
- ¿Y en qué punto se sitúa usted?
- Somos optimistas. Vemos el potencial que, desde esa visión de despliegue humanista o ético de la tecnología y respetando los valores europeos. Con una regulación suficiente que dé seguridad y certeza, pero que no limite el emprendimiento se puede generar una gran actividad económica, siempre y cuando la hagamos accesible para todos los individuos y pymes. Mal haríamos si generamos una brecha. Hay brechas sociales, económicas. La tecnología no puede generar una nueva brecha. Tenemos que garantizar el acceso a la IA para evitar que genere vencedores y vencidos.
- ¿Cómo se integra este discurso en vuestro día a día?
- La implementación de la IA en nuestra actividad la hemos dividido en tres grandes ámbitos. Primero, antes del despliegue, en 2023 ya empezamos con un plan de formación a toda la plantilla, tanto los consultores y técnicos que trabajan en cliente como a equipos internos. Ética, privacidad, seguridad, responsabilidad y, a partir de ahí, competencias técnicas funcionales para estar seguros de que lo afrontábamos con suficientes garantías. Lo aplicamos a nuestros procesos internos de forma intensiva con herramientas integradas, no como una extensión o un Copilot, que sales de tu actividad, consultas y luego vuelves.
- ¿Me puede dar algún ejemplo concreto?
- Cuando vamos en UTE (Unión Temporal de Empresas), hacemos un proceso de scoring de nuestro socio. La dimensión financiera nos llevaba tres o cuatro días. Con la IA hoy en día dura menos de una mañana y gran parte la dedicamos a validar el famoso human in the loop. RRHH, análisis de currículos, perfilado de posiciones, gestión de procedimientos internos. Nuestra intranet ya incluye agentes para que el empleado pueda consultar para preguntar cosas.
- ¿Y de cara a la oferta para el cliente?
- Anticipamos una eficiencia que el cliente ya demanda. Hace dos años, Gartner anticipó que la IA podría traer hasta un 30% de eficiencia en procesos actuales. Como te puedes imaginar, a la mañana siguiente, nuestros clientes ya pedían esa eficiencia. Evidentemente, hace dos años o uno, la IA te daba un 5% o un 8%. Siendo contratos a largo plazo te permite invertir, desarrollar y luego capturar el retorno. No estamos todavía en ese 30%, pero en algunas tareas como la gestión de infraestructuras ya estamos en el 15 o el 20%. Luego tenemos nuestra oferta específica para clientes, cómo ayudarles a desplegar o evitar problemas, como lo ha generado esa encuesta del MIT que decía que más del 95% de los proyectos no habían sido exitosos o no habían alcanzado expectativas. Hay tres factores para ello: desalineamiento de tecnología con el negocio, falta de adaptación del proceso, y tercero, una deficiente gestión del cambio. Ahora todas las grandes plataformas tienen capacidades de agentes. No todos los clientes están preparados para el día uno para saltar de un enfoque tradicional a un enfoque agéntico, pero les ayudamos a estarlo.
- ¿Cuánto puede llevar a una empresa ponerse al día?
- Un roadmap razonable puede llevar entre tres y cinco años. Veo difícil que una empresa media pueda saltar de un procedimiento tradicional a un modelo de empresa agéntica. Sería lo ideal pero es demasiado disruptivo.
- ¿Tienen clientes que quieren correr demasiado?
- Nos toca gestionar expectativas. Ahí hay incertidumbre. En el sur decimos que el que tiene un reloj sabe qué hora es y el que tiene dos no está tan seguro. Cuantas más fuentes de información, más incertidumbre se genera. Ahora mismo, nuestros clientes están siendo atacados omnidireccionalmente por mensajes de analistas, de consultores, de proveedores, de plataformas. Están los pioneros, los avanzados, los optimistas que quieren lanzarse y hacen planteamientos demasiado ambiciosos, es cierto. Están los que no saben cómo abordarlo que se fían de ti, pero te exigen o te piden desde un primer momento que materialices esa eficiencia. Creo que a día de hoy la tecnología va por delante del factor humano. Permitiría hacer mucho más que lo que las organizaciones pueden asumir. Una empresa que nace de cero se puede subir a este modelo, pero una empresa de tamaño medio sí que toca gestionar expectativas y contener esa voluntad.
- Le da mucha importancia a la parte de gestión del cambio.
- Es un cambio de paradigma total. Genera incertidumbre. La empresa va a dar formación, pero no debería centrarse en la herramienta. Hay que formar en el nuevo proceso, en cómo va a ser la dinámica a partir de ahora. Hay un gran riesgo en todos estos procesos, que es que es la inteligencia de la organización se pierda si uno corre demasiado. Un debate que cuesta abordar y tenemos que hacer como sociedad, no como empresas, es el impacto que va a existir en la fuerza laboral no preparada o dedicada a procesos que se van a transformar radicalmente. Es una reflexión que te hablaba antes de Acemoglu que decía en Poder y Progreso (Deusto, 2023) que los cambios disruptivos a corto plazo generan esa sensación de vencedores y perdedores. Tenemos una responsabilidad tremenda.
- Hay una preocupación por el reemplazo de trabajadores.
- Sobre todo, siendo consciente que el objetivo de la tecnología no debería ser sustituir. El ser humano es bastante tozudo si nos empeñamos en sustituir acabaremos sustituyendo. Si nos empeñamos en complementar, podremos enriquecer puestos de trabajo, perfiles y talento para generar muchísimo más valor. Creo que probablemente ese sea el principal error de muchos clientes. Pensar, cómo hago lo que hago hoy de manera más eficiente aprovechando la nueva tecnología. En vez de pensar con las capacidades y el talento que tengo y la nueva tecnología, ¿qué más puedo hacer? Si nos centramos simplemente en eficiencia, reducción de costes y optimización más allá del impacto social que puede ser alto estamos limitando el potencial de esta tecnología.
- ¿Cómo quieren aprovechar la oportunidad en el mundo de la Defensa?
- Defensa yo lo enmarco dentro de la visión europea de autonomía estratégica. Draghi hablaba de innovación, sostenibilidad y seguridad y todo bajo ese paraguas de autonomía estratégica. No me gusta hablar desde una visión soberanista de encerrarnos. Siempre pensamos en grandes sistemas de armamento, pero la tecnología yo creo que está por encima del 60% o 70% del gasto. Seguridad digital es un factor, pero está mando y control, nube de combate, guerra electrónica. Habrá temas que haya que desarrollar en España aprovechando las capacidades tecnologías que tenemos y otros que tenemos que apalancarnos en la OTAN y UE.
- Antes hablaba de que parte de su crecimiento se basaba en la preparación, ¿os llega este ‘boom’ bien preparados?
- Empresas como Inetum llevan muchos años desarrollando competencias y capacidades. Creo que como ecosistema nos falta madurez. Hay empresas de distinto tamaño y capacidades. Lo que echo en falta es esa visión de ecosistema. Volviendo a la visión de estos premios Nobel, hablaban de que la competencia es necesaria. Si yo no tengo una expectativa de potenciar crecimiento o no observo un riesgo, no tengo ninguna necesidad de modificar el status quo. España tiene que cumplir con sus compromisos de inversión, pero esa inversión tiene que acabar llegando a todos del ecosistema. Si se concentra en unos pocos con su posición consolidada, no tendrán la motivación de innovar.
- Se habla mucho de las ‘empresas tractoras’. Escuchándolo, diría que estas empresas no lo están siendo mucho.
- Lo están siendo. Tenemos acuerdos prácticamente con todas. Luego materializarlos es algo más complicado. Es un reto para todos. Tenemos que ser ágiles, tenemos que ser eficientes, pero es un riesgo que existe. Nuestra relación tanto con ecosistema como con los diferentes ministerios es muy positiva. Desarrollamos unas actividades críticas que van creciendo con el tiempo, pero creo que no nos debemos despistar. El riesgo existe.
- Están en muchas quinielas para hacer adquisiciones. ¿Tienen algo sobre la mesa?
- La compra depende de la oportunidad y del retorno de la inversión. Estamos creciendo por encima del 10%, cualquier compra debe contribuir a eso. El año pasado hicimos alguna adquisición y estamos analizando otras. No solo en defensa, sino data, IA, de plataformas. Creo que va a haber una concentración del sector. Vienen fondos que pueden tener la tentación de comprar dos o tres e integrar. Si los múltiplos son demasiado elevados no vamos a hacer ningún movimiento arriesgado. Insisto, mientras nuestro crecimiento orgánico sea tan robusto como está siendo, las compras son siempre una opción, lo estamos observando, pero sin excesos.
- El mercado de España y Latinoamérica es el que más crece de Inetum. ¿Por qué?
- Avanzamos más y tenemos la suerte, o no porque contribuimos a que sea una realidad, de que la economía española se está desempeñando mejor que la francesa, la belga, que Europa del Este. Europa se va a recuperar. Ya vemos signos en Alemania, Francia, pero es que España creo que tiene una posición envidiable. Esta nueva tecnología nos va a permitir ser más eficientes y competitivos. Es cierto que tenemos ahora mismo un déficit de 100.000 empleos. Si conseguimos desarrollar talento, Iberia puede ser un hub de desarrollo tecnológico para todo Europa de primer orden. Por consideraciones de soberanía estratégica y por pura aritmética económica. Muchos clientes de Europa continental usan servicios con compañías con base en la India. El outsourcing en la India ha sido una constante en los últimos años.
- ¿Y se puede competir contra India?
- Nosotros lo hemos analizado y somos capaces de producir desde Iberia utilizando nuestros centros en Latinoamérica a un precio tan competitivo como el indio. Si te fijas, en el mercado español no hay una presencia importante de competidores indios. Y lo hacemos porque somos muy competitivos, si conseguimos que el talento se quede y cubrir ese gap será el cuarto pilar de la resiliencia de la economía española.
- En esos objetivos siempre hay un diagnóstico en que todos están de acuerdo, pero luego no despegan.
- Como Europa nos cuesta tomar decisiones. Somos muchos países, no siempre con los intereses alineados. Aunque compartimos visión, nos solemos tropezar en las diferencias. Somos un mercado hiper regulado. Cuando Von der Leyen presentó su paquete legislativo dijo que iba a ahorrar a las empresas europeas 37.000 millones, implícitamente estaba reconociendo que teníamos ese sobrecoste con EEUU o Asia. El informe de la OCDE decía que la sobrerregulación en España, aparte de Europa, nos suponía casi un 4% de nuestro PIB, casi 70.000 millones. Es decir, si tomamos decisiones más alineadas, más ágiles, si limitamos la regulación a ese conjunto de normas que dé confianza y fomentamos la competencia y la innovación daremos ese salto. Volvemos al paraguas de la autonomía estratégica.Todos los CEOS tenemos ya una dimensión casi geopolítica. Europa es el 7% de la población mundial, pero el 25% del PIB y más del 50% del gasto social. Eso lejos de ser una barrera es una ventaja. Si esos valores los aplicamos con criterio, lo que tenemos es una oportunidad.
- ¿Y a qué se refiere con aplicar esos valores con criterio?
- No luchar batallas en las que ni participamos. Yo no hablo de desarrollar nuestra propia infraestructura o modelos de IA desde cero. Hablo de buscar nuestros nichos de valor, las áreas donde tenemos capacidades y desarrollarlas con menos limitaciones y barreras.
- ¿Cree que dentro de las empresas europeas habría predisposición a comprar tecnología europea aunque sea más cara?
- Es una gran reflexión. A la industria automovilística europea, ¿la protegemos? ¿La liberalizamos? ¿Dejamos entrar de forma masiva a los nuevos vehículos chinos y les vendemos las factorías de las empresas europeas que cierren? El equilibrio es complicado, pero se puede alcanzar y la soberanía no puede significar aislamiento. Ya existe tecnología con escala y madurez suficiente para utilizarla con tranquilidad: Microsoft, Google. No podemos plantearnos que Europa reinvente la rueda, definamos desde cero modelos o inventemos nuestro propio DeepSeek. Hay que ser realistas. Al final todos nos debemos a nuestros empleados, a la sociedad, pero también a nuestros accionistas y tenemos que generar valor.
- ¿Pero se puede abordar ese sobrecoste?
- Cuando la disyuntiva es esa autonomía o una cuenta de resultados que dé un mínimo resultado positivo pues yo entiendo decisiones que se toman en base a costo. También creo que son decisiones a corto plazo que a largo plazo no serían sostenibles. Si acabamos comprando la infraestructura fuera, los servicios fuera y se optimiza con agentes de IA, ¿qué va a pasar con el empleo en Europa? Se puede dar la casuística de que las empresas son muy eficientes pero no tienen clientes.
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