<p>En los últimos años, el coronavirus, sus rescates y la situación complicada de compañías con mucho pedigrí como <strong>Naviera Armas, Telepizza, Celsa</strong> o más recientemente Duro Felguera han devuelto al primer plano la sombra de los concursos de acreedores y las reestructuraciones.</p>
El fundador de la compañía analiza cómo ha evolucionado el mundo de las reestructuraciones de empresas y el crecimiento de la firma que dirige
En los últimos años, el coronavirus, sus rescates y la situación complicada de compañías con mucho pedigrí como Naviera Armas, Telepizza, Celsa o más recientemente Duro Felguera han devuelto al primer plano la sombra de los concursos de acreedores y las reestructuraciones.
Hacía años que las «empresas con problemática» no ocupaban tantos titulares, pero el presidente y fundador de NK5, Juan José Nieto, una de las personas con más conocimiento en la materia, niega que estemos en la antesala de una mala situación económica, aunque reconoce que el sector en el que está inmerso atraviesa tiempos muy interesantes.
Precisamente, la situación derivada de la crisis financiera fue el germen para que Nieto fundara junto a dos socios NK5. Uno de ellos, Manuel Roca de Togores, permanece como director general del proyecto, que cumple diez años como el mayor exponente 100% nacional del siempre agitado sector de las empresas en «situaciones especiales». Para Nieto, la fundación de esta entidad supuso el cruce de los tres caminos de su vida profesional: la de banquero de inversión que inició en los 90 en Goldman Sachs, la de gestor de empresas (CEO de Antena 3, presidente de Telefónica Media y Service Point) y la de emprendedor (fue uno de los fundadores de Arcano, entre otras).
«Cuando vino la crisis, vinieron los hedge funds a España y tuve la suerte de conocer a uno (Anchorage) y empecé a representarles durante unos años. Ahí acabé viendo que había una confluencia entre dos mundos que tenía que ver con ese desarrollo profesional mío de una formación financiera profunda y el haber gestionado una cuenta de resultados», apunta el directivo.
NK5, señala Nieto, llegó en un momento en que en España el sector era incipiente y casi inexistente, y lo hizo con la idea de combinar dos naturalezas: la de asesorar en procesos de empresas con problemas, pero también la de contar con un brazo que pudiera invertir de forma selectiva en ese tipo de firmas.
«El tema de la reestructuración era incipiente, no existía. Los bancos habían hecho mucha reestructuración inmobiliaria, pero no de compañías, y empezaban a poner foco. El sector empezaba a demandar servicios, las ‘Big Four’ empezaban a hacer informes de planes de viabilidad y entraban compañías extranjeras, y vi una oportunidad», relata el directivo.
El negocio en el que Nieto entró ha estado madurando lentamente, hasta que dos seísmos han activado la sexta marcha: el coronavirus y la nueva directiva europea del sector, que ha llevado a unos procesos más negociados y menos judicializados con vista a salvar más compañías. Por el camino, además, también ha habido un cambio cultural en las propias empresas y han aterrizado nuevos competidores internacionales que han dinamizado el escenario en estos procesos.
«Las compañías antes, cuando tenían un problema, preferían ocultarlo. Ahora, las compañías que tienen medios, lo que anteriormente habrían hecho de forma callada y tratando de resolverlo ellas solas, empiezan a levantar la mano. Ya no son los bancos los que piden a alguien que les ayude, que les diga si la caja va bien. Empieza a haber ya mucho accionista que empieza a entender que va más protegido con alguien que represente su interés que a pecho descubierto», explica Nieto, que espera una evolución parecida a la vivida en la banca de inversión. En los 90, apenas se contrataban asesores de M&A, mientras que ahora es inconcebible que en una operación de mediano tamaño no haya uno.
Para el éxito de estos proyectos —que van desde extender o refinanciar una deuda de una empresa que va razonablemente bien hasta entrar en compañías con problemas financieros graves—, para Nieto hay dos claves: el tiempo y la información. «Al principio hay un poco de vergüenza torera en esto. ‘¿Cómo le voy a decir al banco que tengo problemas? Me van a cerrar las líneas’. Y es justo lo contrario: los bancos, en general, siempre están en ayudar y construir, porque no hay peor situación para ellos que el negocio cierre la persiana y pierdan todo».
«Cuando entramos en una situación es para resolverla. Como pedigrí nuestro está que somos muy de llegar a acuerdos, entendiendo que nunca pueden ser diez a cero a favor de una de las partes», subraya el directivo, que refleja también de forma más coloquial la visión de la firma: «Es preferible dejarse plumas a que te desplumen».
En ese sentido, la reforma legal de los concursos de acreedores y la creación de los expertos de reestructuración y procesos orientados a la negociación en la búsqueda de salvar a empresas y empleos han beneficiado también al sector, explica Nieto, incluso en los peores casos como los concursos.
«Les queda todavía dar una vuelta, pero las leyes concursales han ido evolucionando a favor de pasar de un proceso eminentemente legal y en que nadie se salvaba (…) a un tema donde el acreedor puede acabar recibiendo algo por la venta de una unidad productiva que es parte del negocio y puede ser salvada», relata el directivo, que resalta cómo la ley ha ido avanzando para evitar el bloqueo de minoritarios sin mucho que perder, como estuvo ocurriendo entre 2015 y 2018 con muchos bancos extranjeros.
El otro punto clave es la creación de procesos privados y estructurados de negociación con acreedores que permiten evitar judicializar situaciones, los llamados planes de reestructuración, un nombre que no encanta al directivo, que considera que muchas veces dan un cariz más problemático del que tienen estas situaciones y que se parecen más a una reordenación, ya que son empresas que están creciendo y ganando dinero.
Muchas de estas empresas son aquellas que en la pandemia recibieron préstamos ICO o de la Sepi y Cofides y ahora deben empezar a devolverlos. Una situación que para Nieto debe solucionarse «razonablemente» bien.
«Yo soy positivo. No va en mérito de nadie que muchas de estas compañías que van bien no tengan capacidad de refinanciarse por perder una bala. Hay un montón de alternativas como fondos de deuda y un aluvión de capital privado para hacer crecer las empresas», apunta.
Además, también respalda la dura postura negociadora de las entidades dependientes del Gobierno en estos procesos: «El dinero privado que no quiere perder tampoco tiene más flexibilidad para tomar decisiones. El mundo público es que es dinero de todos y un marco donde no puedes tomar decisiones gratuitas por muy válidas que sean (…) El dinero público tienes que hacer lo imposible por recuperarlo y si se hace una quita habrá que validar que es por una circunstancia extraordinaria», apunta el directivo, que señala que, aunque hubiera compañías que aprovecharan la coyuntura de las urgencias de la pandemia para tapar otros agujeros, hace un balance positivo de estos instrumentos: «No es lo mismo operar a corazón abierto en el Amazonas que en la Ruber», subraya sobre la toma de decisiones para mantener la economía a flote.
El pequeño lunar para NK5 en este escenario es su brazo inversor, donde se han aliado con Arena para invertir en inmobiliario, pero que no capta tantas empresas como querría. «Son patas diferentes. Nada de lo que hacemos en servicios es susceptible de que vayamos a mirarlo. El objetivo que tenemos no lo hemos cumplido casi ningún año, que es comprar una compañía al año. El año pasado no compramos ninguna», se resigna el directivo, que no obstante asegura que NK5 «lo mira todo».
La diferencia con otros actores es que, al no ser un fondo, no tiene urgencia por comprar sí o sí y se trata de empresas en causas muy especiales. En su cartera de momento está la empresa de tratamientos capilares Svenson, que adquirió en 2023, así como una inversión en el fondo de impacto social Ayo Impact on People.
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