<p>Rápido, agresivo y fascinante, el cambio constante se ha constituido en la esencia de la sociedad que nos ha tocado vivir. ¿Quién será capaz de cabalgar semejante tigre, espoleado sin cesar por las disrupciones tecnológicas? Una pregunta que sobrevuela las áreas de Talento de las empresas, cuyo papel ha ido evolucionando desde la gestión hacia una visión más estratégica, porque la competencia por el talento se disputa en un tablero global. Ganan terreno aspectos como el propósito, el estilo de liderazgo y la experiencia de empleado positiva, en una búsqueda desesperada de alinear la estrategia de talento a la del negocio.</p>
El encuentro «El papel del talento en la transformación de las compañías», organizado por ‘Actualidad Económica’ con el patrocinio de Deloitte, analiza el gran reto de la gestión de personas
Rápido, agresivo y fascinante, el cambio constante se ha constituido en la esencia de la sociedad que nos ha tocado vivir. ¿Quién será capaz de cabalgar semejante tigre, espoleado sin cesar por las disrupciones tecnológicas? Una pregunta que sobrevuela las áreas de Talento de las empresas, cuyo papel ha ido evolucionando desde la gestión hacia una visión más estratégica, porque la competencia por el talento se disputa en un tablero global. Ganan terreno aspectos como el propósito, el estilo de liderazgo y la experiencia de empleado positiva, en una búsqueda desesperada de alinear la estrategia de talento a la del negocio.
Para analizar la situación, el encuentro «El papel del talento en la transformación de las compañías», organizado por Actualidad Económica con el patrocinio de Deloitte, contó con la presencia de Jorge Domínguez, socio responsable de Talento en Deloitte; Yolanda Martínez Bajo, CHRO de BBVA; Bettina Karsch, directora General de Personas y Organización de Moeve;Elena Juárez, Chief People Officer en Sanitas, y Amelia Rodríguez, directora de People & Culture para España y Portugal en Amadeus.
La conversación se abrió en torno a la estrategia de transformación de las organizaciones. Los participantes estuvieron de acuerdo en la importancia de involucrar al talento para lograr los objetivos trazados a largo plazo. Domínguez rompió el fuego afirmando que «no hay transformación posible sin un liderazgo claro y un compromiso colectivo. En nuestro caso, ha sido clave el liderazgo e implicación de todos los socios de la Firma y la involucración de los más de 12.000 profesionales en este proceso».
Por su parte, Rodríguez explicó que la última transformación en Amadeus afectó a prácticamente un 80% de la compañía, y mencionó los programas de upskilling y reskilling que aplicaron para «asegurar que esas personas contaban con el conocimiento y las habilidades necesarias en este nuevo entorno y con esta nueva organización y este nuevo propósito». Y resaltó la evolución «desde el modelo de competencias al de skills. Con nuestra plataforma interna Workday predecimos qué vamos a necesitar y hacemos un match con las habilidades de la persona».
Respecto al asunto central de la formación, Juárez recordó que Sanitas puso en marcha hace unos años «una plataforma donde el empleado puede disponer toda la información de su currículum, sus intereses y movilidad, dónde quiere enfocarse, etc. Tiene una entrevista con el área de People y, además, su manager está perfectamente informado de todo ello, con lo cual, se puede establecer un itinerario específico para cada una de las personas». También mencionó Juárez la reciente graduación de los primeros estudiantes del centro de formación profesional que la compañía abrió hace dos años: «Empezamos con 30 alumnos y este curso ya hemos tenido 300».
Delineado el mapa concreto de la situación actual, el debate trascendió hacia los factores que han llevado a las organizaciones a transformar y evolucionar su modelo de talento. Surgieron asuntos como la competencia global, la sostenibilidad, los aspectos sociales o la tecnología. Martínez incidió en este último: «La irrupción de nuevas tecnologías que impactan directamente en nuestro día a día cambia el entorno mucho más rápido que antes». Explicó que en el BBVA lo afrontan con «perfiles muy especializados: para cuestiones con mayor implicación tecnológica podemos incorporar, por ejemplo, a un científico de datos, pero somos conscientes de que un compañero que atiende a los clientes en la red comercial no necesita las mismas habilidades».
Martínez también apuntó a «los cambios demográficos, con generaciones que se incorporan con una mentalidad distinta», y a otro aspecto fundamental: la sostenibilidad. Ahí recogió el guante Karsch, «porque la sostenibilidad va muy alineada con la estrategia de Moeve. El dilema en este sentido consistía en crear nuevas cadenas de valor y reorientar el impulso del talento involucrando a las personas. Tienes que ayudarles a entender la importancia de áreas de proyecto más pequeñas, más arriesgadas. La compañía tuvo que explicar muy bien la narrativa».
Una narrativa que, matizó, debe ir respaldada por la objetividad: «En el aspecto financiero, mides el Ebidta, por ejemplo, y compruebas si has logrado tu objetivo, pero ¿cómo se mide la gestión del talento? Si podemos cuantificar cuestiones como la velocidad de movimiento del talento, ¿por qué no hay un KPI universal que lo mida ese?», se preguntó Karsch. Rodríguez se mostró de acuerdo con esa necesidad de encontrar «indicativos que te vayan diciendo que vas por el buen camino», y subrayó que las áreas de gestión del talento tienen que «utilizar la IA justamente para predecir y para ayudarnos a ver cómo va a ser el futuro». Pero, sobre todo, Rodríguez advirtió de que el talento no tiene que ser algo de Recursos Humanos, sino de toda la compañía y del comité de dirección».
En ese sentido, Domínguez insistió en que, «para acompañar a nuestros clientes en sus retos más complejos, éramos conscientes de que necesitábamos un equipo preparado y comprometido porque es a través de nuestro talento que generamos impacto en nuestros stakeholders. Por eso, para nosotros, poner al talento en el centro era algo tan importante y se dio de manera tan natural». Y concluyó: «En Deloitte aspiramos a ser una gran escuela de líderes. Líderes capaces de enfrentarse con éxito a cualquier reto con una perspectiva colaborativa, con el compromiso de poner al talento en el centro de nuestras decisiones y con la determinación de generar un impacto positivo en todo lo que hacemos».
Actualidad Económica
