<p>Rosa Carabel es la primera mujer en dirigir la cooperativa de distribución Eroski en sus 55 años de historia, lo que también la convierte en una de las pioneras al frente de una gran empresa de distribución en España. Lidera el cuarto grupo del país, con más de 1.500 establecimientos y una plantilla que supera las 28.000 personas, gestionando una organización compleja con una visión estratégica clara.</p>
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La CEO de la empresa cooperativa de distribución afronta la amenaza del conflicto en Oriente Próximo con las lecciones aprendidas tras la inflación provocada por la guerra en Ucrania
Rosa Carabel es la primera mujer en dirigir la cooperativa de distribución Eroski en sus 55 años de historia, lo que también la convierte en una de las pioneras al frente de una gran empresa de distribución en España. Lidera el cuarto grupo del país, con más de 1.500 establecimientos y una plantilla que supera las 28.000 personas, gestionando una organización compleja con una visión estratégica clara.
Tras años centrada en la reordenación financiera del grupo, Eroski entra ahora en una nueva etapa, con la situación económica normalizada y el foco puesto en el crecimiento, la eficiencia y la redefinición de su estrategia. Todo ello en un contexto especialmente exigente: tensiones geopolíticas que amenazan con presionar los precios, cambios profundos en los hábitos de consumo, dificultades para cubrir determinados perfiles profesionales y una creciente presión regulatoria, sobre todo en materia medioambiental.
Con la experiencia de la última crisis inflacionaria provocada por la invasión de Ucrania, Carabel apuesta por una gestión basada en la prudencia, la adaptación constante al consumidor y el refuerzo de palancas estratégicas como la marca propia, las soluciones de conveniencia y la cercanía territorial. Al mismo tiempo, reivindica el valor del modelo cooperativo como elemento diferencial para afrontar momentos de dificultad y subraya la importancia de alinear los objetivos de sostenibilidad con la realidad operativa de la empresa.
En esta entrevista, la directiva analiza los desafíos inmediatos del sector y comparte las claves para enfrentarlos en un entorno donde la incertidumbre vuelve a marcar el paso.
- Es una de las pocas mujeres al frente de una gran empresa de distribución en España. ¿Por qué cree que sigue habiendo tan pocas mujeres en estos puestos?
- n un sector como el retail de alimentación, mayoritariamente femenino, esta realidad refleja bien la sociedad en la que vivimos y el camino que aún nos queda por recorrer. En Eroski, por ejemplo, la igualdad forma parte de nuestro ADN: somos un 77% de mujeres, y aun así yo he sido la primera mujer CEO y ha sido un gran reto y un motivo de orgullo. Empecé desde la base y llegar hasta aquí tiene un significado especial, también como referente para otras mujeres. Pero que seamos tan pocas creo que es una cuestión que tiene que ver con las personas, con las empresas y con la sociedad en su conjunto. Por eso, todavía queda camino por recorrer para que la igualdad sea una realidad más visible en todos los ámbitos.
- La refinanciación ha sido un hito clave en su gestión, al permitir reducir y abaratar la deuda de Eroski. ¿En qué posición sitúa esto a la compañía de cara a 2026?
- Estamos en un momento muy distinto, con la situación financiera completamente normalizada. Nuestro endeudamiento ronda 2,2 veces el Ebitda, con la deuda reordenada y un calendario de vencimientos a medio plazo que nos da tranquilidad para centrarnos plenamente en el negocio. Durante años combinamos la atención al negocio con la gestión financiera, y ese equilibrio ha sido clave. Hoy, Eroski puede dedicar toda su atención al crecimiento y la estrategia, y por primera vez en mucho tiempo abordamos el plan 2026 desde una posición financiera estable.
- ¿Y qué margen les da esto para seguir creciendo e invertir?
- Nuestro plan de crecimiento para los próximos cuatro años contempla la apertura de entre 10 y 15 tiendas propias y entre 50 y 60 franquicias. Queremos mantener la inversión en torno al 2,5% de nuestras ventas, lo que nos ofrece una capacidad de expansión significativa. Hemos aprendido mucho en este camino y queremos seguir avanzando de manera ordenada y prudente, asegurando cada paso que damos.
- ¿Qué criterios siguen a la hora de elegir estos territorios?
- El crecimiento se centra en nuestro perímetro core, mientras que la franquicia se extiende por toda la península ibérica. Aun así, todavía hay muchas áreas donde podemos expandirnos de manera significativa: Cantabria, La Rioja, Aragón o Cataluña, y en los próximos años concentraremos nuestros esfuerzos en estos territorios estratégicos.
- ¿Sus actuales centros logísticos están preparados para soportar todas estas nuevas aperturas?
- Sí, están preparados, pero necesitamos seguir invirtiendo en ellos. De hecho, uno de los ejes de nuestro próximo plan estratégico será precisamente la logística. No hablamos tanto de nuevas ubicaciones, que ya consideramos suficientes, sino de mejorar la eficiencia: automatizar, renovar y optimizar nuestros centros. Por eso, la red logística será un área de inversión clave en los próximos años, para asegurar que pueda sostener nuestro crecimiento de forma sólida y eficiente.
- El hecho de crecer tan rápido, ¿no genera algo de miedo a repetir errores del pasado?
- No, en absoluto. La palabra clave es prudencia. Hemos aprendido que, en este sector, la dimensión es importante, pero aún más crucial es contar con una estructura adecuada. Por eso creceremos con prudencia: sin prisa pero sin pausa, siempre teniendo en cuenta los aprendizajes del pasado.
- En un sector tan competitivo, dominado por gigantes, ¿el modelo cooperativo es una ventaja o una limitación?
- Limitación, en absoluto. De hecho, toda esta etapa que hemos atravesado -17 años complicados- nos ha demostrado que ser cooperativa nos ha ayudado mucho. Ser cooperativa significa que, además de trabajar en este proyecto, somos propietarios del proyecto. Ese sentido de pertenencia y la implicación de todas las personas que formamos parte de la cooperativa ha sido clave para que muchas decisiones pudieran hacerse realidad. Hemos tomado decisiones durante todo este tiempo que no hubiéramos podido tomar si no fuéramos una cooperativa, y por eso no ha sido una limitación, sino todo lo contrario.
- ¿Y en qué aspectos concretos les ha beneficiado más?
- La respuesta no es sencilla, porque una cooperativa es, en el fondo, un modelo jurídico diferente. Pero desde el punto de vista de gestión empresarial, somos como cualquier sociedad anónima: tenemos un modelo de gobierno muy claro. Nuestra asamblea general, que es el equivalente a una junta general, está compuesta en un 50% por consumidores y en otro 50% por trabajadores. Esto refleja que, además de ser una cooperativa de trabajo, somos también una cooperativa de consumo; el consumidor está presente en nuestros órganos de gobierno. Contamos con un consejo rector -equivalente a un consejo de administración- donde el 50% son trabajadores y el 50% no. Además, estamos bajo la supervisión de la CNMV y contamos con comisiones de auditoría, de nombramientos y de inversiones.
- ¿Y cómo se traduce todo esto en la gestión diaria de la compañía?
- En la práctica, funcionamos como cualquier empresa del mercado: tenemos una línea ejecutiva, yo soy la CEO con todas las responsabilidades de cualquier CEO, además de ser socia de la cooperativa y formar parte del consejo de dirección. La ventaja fundamental de ser cooperativa radica en cómo las personas podemos tomar decisiones que en otras empresas no serían posibles. Por ejemplo, durante épocas de crisis, hemos decidido bajarnos temporalmente el sueldo o trabajar más horas para aliviar costes y gestionar mejor la situación. Esto nos permitió sobrellevar la crisis de manera más eficiente y, una vez superada, recuperamos todas esas medidas. Si no fuéramos cooperativa, ninguna de estas decisiones habría sido posible. Esa flexibilidad y ese sentido de pertenencia son, sin duda, nuestra mayor ventaja.
- El conflicto en Oriente Próximo amenaza con encarecer la cesta de la compra. ¿Lo están notando ya en Eroski?
- De momento no lo hemos notado, aunque si el conflicto se prolonga, lo acabaremos sintiendo. Ya estamos viendo incrementos en la energía y el combustible, y estos costes ya están sobre la mesa en nuestras cuentas de explotación. En transporte trabajamos con libros abiertos y tarifas indexadas al combustible, así que cada subida se refleja directamente en nuestros costes de distribución. En cuanto a las materias primas y los productos de marca propia, por ahora no hemos registrado aumentos relevantes, pero si la energía y el combustible siguen al alza, la presión inflacionaria será inevitable. No sabemos hasta qué punto, pero lo tenemos muy presente y seguimos vigilando cada movimiento del mercado.
- Con estos posibles aumentos de precios, ¿cómo piensa Eroski minimizar el impacto en los consumidores?
- Nuestro objetivo, al igual que en la anterior fase inflacionaria, será contener los incrementos de precio tanto como sea posible. Esto no quiere decir que no suban los precios, en algunos casos no habrá otra opción, pero haremos todo lo que podamos para minimizar su impacto. También apoyaremos medidas que beneficien al consumidor, como reducciones de IVA, y trasladaremos ahorro a las familias siempre que sea posible. Hay que tener en cuenta que en la cesta de la compra actual, si un consumidor adquiriese los mismos productos que en 2022, cuesta aproximadamente un 30% más. Esto ha llevado a que los consumidores ajusten sus hábitos y elijan, por ejemplo, categorías de menor valor o más productos de marca propia, entre otras decisiones. Es muy probable que estos comportamientos se repitan si la situación se mantiene. En definitiva, no es algo nuevo, pero ya contamos con experiencia gestionando periodos inflacionarios, y eso nos permite actuar con prudencia y ayudar al consumidor a ajustar su cesta de la compra sin sorpresas inesperadas.
- El Gobierno ha decidido no reducir el IVA de los alimentos, como sí hizo durante la crisis provocada por la guerra en Ucrania, aunque sí ha aplicado medidas sobre la luz, el gas y los carburantes. ¿Cree que una bajada del IVA sería la forma más eficaz de proteger al consumidor, o existen otras alternativas que podrían tener mayor impacto?
- Se habla también de imponer un tope a los precios, lo que me parece una locura. En un mercado de libre competencia, imponer un tope a los precios no me parece viable ni legal. No queda claro quién asumiría la diferencia entre costes y precios, y por eso no comparto esa medida. Sí estoy de acuerdo con todas aquellas acciones que puedan favorecer al consumidor y contribuir a reducir la inflación en su cesta de la compra. Las medidas del IVA aplicadas en el pasado fueron buenas, adecuadas y necesarias, y creo que podrían serlo también ahora, siempre respetando las reglas de la libre competencia. Es cierto que sobre la mesa hay mucha incertidumbre y muchas incógnitas que todavía debemos resolver. Por eso es difícil anticipar el impacto exacto. Pero si se desencadena un nuevo proceso inflacionario -que se sumaría al ya existente-, será fundamental contar con medidas que protejan al consumidor y alivien la carga de su cesta de la compra.
- La marca propia o marca blanca cada vez tiene más peso en las decisiones de compra, ¿sigue siendo una opción de ahorro para los consumidores?
- Sí, la marca propia sigue siendo una opción clara de ahorro. Ofrecemos calidad al mejor precio y ampliamos continuamente nuestras referencias, desde básico hasta premium. Desde 2022, su presencia en nuestras tiendas ha subido más de cinco puntos. No solo se trata de ganar cuota, es una apuesta estratégica para que el consumidor tenga siempre la mejor elección a su alcance.
- Otro segmento que crece mucho y gana importancia son los platos preparados. ¿Considera que el futuro del sector pasa por este tipo de soluciones?
- Vivimos en una sociedad donde el tiempo es cada vez más limitado, y los consumidores buscan soluciones que les faciliten la vida: productos ya terminados, semipreparados o fáciles de cocinar. Si esa es la necesidad del consumidor, tenemos que ofrecérsela. Hoy es una de nuestras secciones clave, donde estamos incrementando espacio, referencias y desarrollando la marca propia. Además, estamos ampliando las cocinas de venta asistida y los espacios para comer en el propio supermercado, porque vemos que esto es cada vez más importante. No creo que vayan a desaparecer las cocinas, aunque el concepto como tal sí que cambie.
- ¿A qué se refiere?
- Detrás de una cocina hay mucho más que cocinar: hay familia, amigos, conversaciones, tertulias, incluso juegos. Creer que las cocinas puedan desaparecer sería empobrecer nuestra vida, y eso no podemos permitirlo. Las cocinas crean experiencias y momentos irreemplazables, por eso seguirán siendo un elemento clave en el sector. Ahí debemos concentrar nuestro enfoque y será un reto importante.
- Hablando de retos, el sector señala dificultades para encontrar determinados perfiles profesionales. ¿Es algo que también se nota en Eroski?
- No somos ajenos a este problema. No tenemos una dificultad enorme en este momento, pero sí es cierto que cada vez resulta más complicado. No se trata solo de perfiles tecnológicos, aunque esos también son difíciles de cubrir. En nuestro caso, somos muy intensivos en mano de obra en los puntos de venta: necesitamos carniceros, charcuteros, fruteros, pescaderos… y cada vez resulta más difícil encontrar este talento.
- ¿A qué cree que se debe?
- Parte del problema es que no sabemos poner en valor el sector. El retail de alimentación ofrece enormes oportunidades profesionales y disciplinas diversas -desde gerencia de grandes equipos hasta logística, marketing o control de gestión-, pero no siempre se reconoce ni se comunica. Además, la formación específica, por ejemplo para carniceros o pescaderos, es limitada y a menudo debemos proporcionarla nosotros mismos.
- ¿Cómo lo están abordando dentro de la empresa?
- Nuestra prioridad es poner en valor la profesión, ofrecer formación y mostrar las oportunidades para captar y retener talento en todas las áreas.
- La regulación, sobre todo en materia medioambiental, avanza a un ritmo muy acelerado. ¿Cómo lo estáis viviendo?
- Siempre digo: «No vaya a ser que la sostenibilidad nos haga insostenibles». Y creo que es un mensaje muy pertinente hoy. Es cierto que quienes legislan también han reconocido que los plazos eran muy ajustados y, en muchos casos, poco viables. Solo en 2025, por ejemplo, entraron en vigor más de mil normas en el sector, todas con fechas, exigencias concretas y necesidades de inversión significativas.
- ¿Está el sector preparado para asumir este ritmo regulatorio?
- Llevamos más de 30 años trabajando en sostenibilidad, desde desperdicio alimentario hasta ecopackaging. Pero legislar rápido sin evaluar impacto ni factibilidad puede ser un problema. Ahora mismo estamos abrumados por la cantidad de normativa pendiente, aunque algunas medidas flexibilizan plazos. Lo importante es aplicarlas de manera realista: a veces dudo si ciertas obligaciones generan un beneficio real a corto plazo. Por ejemplo, instalar puntos de recarga eléctrica en todos nuestros parkings, cuando aún no hay suficiente parque de vehículos eléctricos que los use. Podrían quedarse obsoletos antes de ser realmente necesarios.
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