<p>Tenemos que hablar. La frase fatídica, pasto de pesadillas, preámbulo de problemas. Todo un clásico en las relaciones más íntimas, pero de una importancia capital también en la empresa. Ciertas conversaciones marcan el rumbo de un proyecto y el rendimiento de los equipos, lo que provoca una tensión a veces extrema. En este fascinante vórtice de gestión se ha especializado la experta en liderazgo<strong> Emily Gregory, </strong>coautora del bestseller <i>Conversaciones Cruciales</i> (Editorial <strong>Empresa Activa</strong>), que participó en el<strong> Crucial Impact Summit Madrid, </strong>organizado por<strong> Ackermann Labs. </strong><br>»La salud de una relación, un equipo o una organización depende del tiempo que pasa entre identificar un problema y hablar sobre él», arrancó su exposición. «Cuanto más tiempo esperas, más difícil se vuelve la conversación», porque en el entorno laboral los temas que más se evitan «suelen ser justo los que mayor impacto tienen en la confianza, el rendimiento y la cultura». Los tres elementos que definen una conversación crucial son los factores en juego –»tiene un impacto profundo y duradero en lo que valoramos»–, las opiniones opuestas –»las ideas y perspectivas diferentes, aunque pueden ser fuente de conflicto, son necesarias para crear algo grande»–, y las emociones fuertes –»resultan casi inevitables cuando las apuestas son altas y ambos lados se preocupan de verdad»–.<br>Para<strong> Arantza Caja,</strong> vicepresidente Global de <strong>Talento </strong>y Cultura y asesora en Talento, Cultura y Liderazgo, «las más difíciles suelen ser las que combinan emoción y poder: conversaciones sobre desempeño, feedback a líderes, promociones no concedidas o decisiones organizativas que afectan a personas con trayectoria. Son momentos en los que se ponen a prueba la confianza, la transparencia y el liderazgo real de una organización». Porque, como explica Gregory, los equipos y organizaciones más exitosos no son los que no tienen conflictos, sino los que saben gestionarlos con respeto, claridad y propósito. «El desafío no es eliminar el conflicto, sino aprender a generar luz en lugar de calor. El calor degrada, destruye las condiciones necesarias para la innovación, mientras que la luz la cataliza. Si sabemos conversar, podemos resolver cualquier cosa». <br>Para ella, el arranque es clave: «Hay que empezar con una declaración de buena intención. ¿Qué quiero realmente para mí, para la otra persona y para nuestra relación? La pregunta no es ‘¿qué quiero de la otra persona?’, sino ‘¿qué quiero para la otra persona?’ Esa diferencia lo cambia todo». Y, «una vez que clarificada la buena intención, hay que expresarla en voz alta. La gente no se pone a la defensiva por lo que decimos, sino por el motivo que cree que tenemos». La búsqueda de significado compartido es otra de las palancas: «Yo aporto mi perspectiva, tú aportas la tuya, y ampliamos ese lugar. Cuanto más grande sea, mejores decisiones tomaremos y más compromiso habrá por ambos lados». Y la tercera es la creación de «un entorno seguro, donde las personas se sientan cómodas para establecer un diálogo constructivo». En ese sentido, Caja sostuvo que «RRHH debe ser el guardián de la conversación saludable: crear los espacios, las capacidades y los ejemplos. Pero también tiene la responsabilidad de acompañar y capacitar al mánager, porque muchas veces no es que no quiera tener estas conversaciones, sino que no sabe cómo hacerlo». <br>Pero siempre puede aprender. <strong>Juan Taracena, </strong>socio director de Ackermann Labs, defiende el Crucial Learning que propone su empresa: «Te da algo que, cuando las emociones salen a la luz, vale oro: un marco al que agarrarte. No es una habilidad de unos pocos agraciados, es un método que cualquiera puede usar. Además, ese marco te sirve para poder analizar qué ha ido mal, si perdiste de vista el objetivo constructivo, si dejaste que la emoción se apoderara de la conversación o si no empezaste bien. Y, desde ahí, corregir el rumbo».<br><strong>Manuel Lamela, </strong>uno de los profesionales que ha cursado esta formación, la usó para un asunto familiar que llevaba años posponiendo: «Me ayudó a identificar que no era un problema aislado, sino un patrón que ya estaba afectando a la relación. Ese simple cambio de diagnóstico ya fue la mitad del avance. Apliqué el esquema de Hechos – Historia – Pregunta y llegué a la conversación con varios ejemplos claros. Pero cada vez que mencionaba un caso, ellos respondían como si fueran incidentes aislados. Ahí resultó clave la estrategia CPR (Contenido, Patrón, Relación) para reconducir la conversación desde el caso concreto hacia el patrón y, desde ahí, hacia el impacto en la relación. Se produjo el cambio de conducta que necesitaba y la relación se reforzó mucho». </p>
Así se deberían gestionar las discusiones sobre asuntos clave que demasiados profesionales todavía evitan o no afrontan correctamente.
Tenemos que hablar. La frase fatídica, pasto de pesadillas, preámbulo de problemas. Todo un clásico en las relaciones más íntimas, pero de una importancia capital también en la empresa. Ciertas conversaciones marcan el rumbo de un proyecto y el rendimiento de los equipos, lo que provoca una tensión a veces extrema. En este fascinante vórtice de gestión se ha especializado la experta en liderazgo Emily Gregory, coautora del bestseller Conversaciones Cruciales (Editorial Empresa Activa), que participó en el Crucial Impact Summit Madrid, organizado por Ackermann Labs.
«La salud de una relación, un equipo o una organización depende del tiempo que pasa entre identificar un problema y hablar sobre él», arrancó su exposición. «Cuanto más tiempo esperas, más difícil se vuelve la conversación», porque en el entorno laboral los temas que más se evitan «suelen ser justo los que mayor impacto tienen en la confianza, el rendimiento y la cultura». Los tres elementos que definen una conversación crucial son los factores en juego –»tiene un impacto profundo y duradero en lo que valoramos»–, las opiniones opuestas –»las ideas y perspectivas diferentes, aunque pueden ser fuente de conflicto, son necesarias para crear algo grande»–, y las emociones fuertes –»resultan casi inevitables cuando las apuestas son altas y ambos lados se preocupan de verdad»–.
Para Arantza Caja, vicepresidente Global de Talento y Cultura y asesora en Talento, Cultura y Liderazgo, «las más difíciles suelen ser las que combinan emoción y poder: conversaciones sobre desempeño, feedback a líderes, promociones no concedidas o decisiones organizativas que afectan a personas con trayectoria. Son momentos en los que se ponen a prueba la confianza, la transparencia y el liderazgo real de una organización». Porque, como explica Gregory, los equipos y organizaciones más exitosos no son los que no tienen conflictos, sino los que saben gestionarlos con respeto, claridad y propósito. «El desafío no es eliminar el conflicto, sino aprender a generar luz en lugar de calor. El calor degrada, destruye las condiciones necesarias para la innovación, mientras que la luz la cataliza. Si sabemos conversar, podemos resolver cualquier cosa».
Para ella, el arranque es clave: «Hay que empezar con una declaración de buena intención. ¿Qué quiero realmente para mí, para la otra persona y para nuestra relación? La pregunta no es ‘¿qué quiero de la otra persona?’, sino ‘¿qué quiero para la otra persona?’ Esa diferencia lo cambia todo». Y, «una vez que clarificada la buena intención, hay que expresarla en voz alta. La gente no se pone a la defensiva por lo que decimos, sino por el motivo que cree que tenemos». La búsqueda de significado compartido es otra de las palancas: «Yo aporto mi perspectiva, tú aportas la tuya, y ampliamos ese lugar. Cuanto más grande sea, mejores decisiones tomaremos y más compromiso habrá por ambos lados». Y la tercera es la creación de «un entorno seguro, donde las personas se sientan cómodas para establecer un diálogo constructivo». En ese sentido, Caja sostuvo que «RRHH debe ser el guardián de la conversación saludable: crear los espacios, las capacidades y los ejemplos. Pero también tiene la responsabilidad de acompañar y capacitar al mánager, porque muchas veces no es que no quiera tener estas conversaciones, sino que no sabe cómo hacerlo».
Pero siempre puede aprender. Juan Taracena, socio director de Ackermann Labs, defiende el Crucial Learning que propone su empresa: «Te da algo que, cuando las emociones salen a la luz, vale oro: un marco al que agarrarte. No es una habilidad de unos pocos agraciados, es un método que cualquiera puede usar. Además, ese marco te sirve para poder analizar qué ha ido mal, si perdiste de vista el objetivo constructivo, si dejaste que la emoción se apoderara de la conversación o si no empezaste bien. Y, desde ahí, corregir el rumbo».
Manuel Lamela, uno de los profesionales que ha cursado esta formación, la usó para un asunto familiar que llevaba años posponiendo: «Me ayudó a identificar que no era un problema aislado, sino un patrón que ya estaba afectando a la relación. Ese simple cambio de diagnóstico ya fue la mitad del avance. Apliqué el esquema de Hechos – Historia – Pregunta y llegué a la conversación con varios ejemplos claros. Pero cada vez que mencionaba un caso, ellos respondían como si fueran incidentes aislados. Ahí resultó clave la estrategia CPR (Contenido, Patrón, Relación) para reconducir la conversación desde el caso concreto hacia el patrón y, desde ahí, hacia el impacto en la relación. Se produjo el cambio de conducta que necesitaba y la relación se reforzó mucho».
Cuando Taracena le dijo a su madre que dejaba su trabajo «para montar un chiringuito con dos amigos», la respuesta fue: «¿Estás loco? ¿Vas a dejar todo para probar si eso funciona?». Taracena había leído Conversaciones Cruciales y la cosa no acabó como solía, «con los dos enfadados».
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