Schneider Electric se lanzó al teletrabajo en 2010, una década antes de que la pandemia abocase al mundo entero a trabajar en remoto. El primer piloto partió de Iberia, recuerda Ainoa Irurre, vicepresidenta de Atracción de Talento y Employer Branding para Europa, y es la pieza clave de un modelo basado en una confianza en la plantilla que se refleja en su modelo híbrido. «Somos una de las empresas más flexibles del mundo», ensalza. Este concepto hoy incluye teletrabajo de tres días y fórmulas especialmente diseñadas para empleados con mayores a su cargo o familias monoparentales. «Esto no va sólo de hijos pequeños, cada persona tiene una realidad diferente. No todas las vidas son iguales, así que tampoco la flexibilidad puede serlo, remarca Irurre, quien asegura que ella misma teletrabaja durante San Fermín desde su Pamplona natal.En apenas un año, la multinacional francesa de tecnología energética ha pasado del puesto 16º a convertirse en la mejor empresa para trabajar en España en 2026. Para Irurre, el salto no es fruto de una política concreta, sino de una cultura que hace posibles otras dos transformaciones: la energética y la digital.
La multinacional especializada en tecnología energética Schneider Electric escala hasta lo más alto de una clasificación que, un año más, reconoce a las compañías más atractivas para que el talento pueda desarrollarse a nivel profesional y personal.
Schneider Electric se lanzó al teletrabajo en 2010, una década antes de que la pandemia abocase al mundo entero a trabajar en remoto. El primer piloto partió de Iberia, recuerda Ainoa Irurre, vicepresidenta de Atracción de Talento y Employer Branding para Europa, y es la pieza clave de un modelo basado en una confianza en la plantilla que se refleja en su modelo híbrido.
«Somos una de las empresas más flexibles del mundo», ensalza. Este concepto hoy incluye teletrabajo de tres días y fórmulas especialmente diseñadas para empleados con mayores a su cargo o familias monoparentales. «Esto no va sólo de hijos pequeños, cada persona tiene una realidad diferente. No todas las vidas son iguales, así que tampoco la flexibilidad puede serlo, remarca Irurre, quien asegura que ella misma teletrabaja durante San Fermín desde su Pamplona natal.
En apenas un año, la multinacional francesa de tecnología energética ha pasado del puesto 16º a convertirse en la mejor empresa para trabajar en España en 2026. Para Irurre, el salto no es fruto de una política concreta, sino de una cultura que hace posibles otras dos transformaciones: la energética y la digital.
Con una plantilla de 160.000 personas en más de 100 países –alrededor de 5.000 en Iberia– su tasa de rotación voluntaria es menor al 3%, de las más bajas del mercado. «Las personas son lo único que no se puede copiar», sostiene Irurre, como reflexión al impacto de la inteligencia artificial. De ahí que reclame a las compañías calcular cuánto cuesta realmente perder a un profesional clave entre selección, formación y, por supuesto, tiempo.
Las empresas, insiste, tienen que dejar de hablar de retener talento, porque «al talento hay que enamorarlo, te tiene que preferir, te tiene que elegir». Entre sus principales palancas de atracción destaca una fuerte convicción por la promoción interna. «Cuando me propusieron el cargo, estaba embarazada de seis meses. Se lo advertí a quien iba a ser mi jefe y me respondió: Ya, pero esto se pasa, ¿no? Vas a volver», rememora la propia Irurre, que también aporta otro dato: el 40% de quienes entran como becarios se queda en la firma.
De aquí han emanado otras dos grandes iniciativas de talento. Change4IMPACT, un programa de liderazgo que desde 2024 forma a los directivos de todo el organigrama, comité de dirección incluido, durante seis meses, con diez días de dedicación al mes, y que ahora se apoya en Nadia, una inteligencia artificial propia. Y su política de diversidad 50:40:30, que fija que las mujeres sean el 50% de las contrataciones, el 40% de los directivos de primera línea y el 30% de altos cargos. Ya está activada a nivel global, pero se cumplió por primera vez en Iberia.
Desarrollar una carrera profesional en Banca March no sólo es hacerlo en la organización que ocupa el segundo puesto en el ranking de las mejores empresas para trabajar en España. También implica formar parte de una entidad bancaria que disfruta de un fuerte arraigo, como reflejan sus propias encuestas internas: el 91% de la plantilla celebra los logros del banco, el 89% siente orgullo de trabajar en él y el 88% desea permanecer mucho tiempo en la compañía.
Y lo cierto es que el grueso de los 1.370 empleados de la entidad logra crecer profesionalmente en su seno. «La estabilidad en Banca March es consecuencia directa de su capacidad de planificación, visión a largo plazo y naturaleza de empresa familiar», explica Anselmo Martín-Peñasco, director general adjunto de Banca March y responsable de Recursos Humanos. De hecho, un alto porcentaje de sus profesionales acaba su carrera en el banco de forma natural, en su jubilación.
Otro motivo de orgullo es no haber acometido nunca ningún proceso de reestructuración. Para ganar eficiencia, la entidad tiene un plan de desarrollo de canales digitales y remotos que optimiza la operativa transaccional, en el marco de un intenso plan de inversión en tecnología. Esto libera a los gestores de cargas administrativas para que concentren su talento en un servicio de alta especialización y cercanía.
Otra clave de su éxito es el Programa Talento, que actúa como vía de atracción, inmersión y desarrollo de carrera a largo plazo e incluye un plan de sucesiones dinámico. En este sentido, el banco entiende la formación como su inversión estratégica más relevante, por lo que destina 1.162 euros anuales a cada profesional, casi el triple que la media de su sector.
Para adaptarse a los nuevos tiempos, el banco considera la tecnología como un habilitador para potenciar la capacidad de asesoramiento, pero nunca como un sustituto del talento. «La inteligencia artificial libera de tareas administrativas y permite volcarse en el asesoramiento y el trato personalizado», señala Martín-Peñasco.
En este camino será fundamental March Campus, la nueva plataforma de formación del banco para avanzar hacia un ecosistema de aprendizaje personalizado y trazable. La promoción interna también es clave, pues garantiza la continuidad de sus valores, el conocimiento del negocio y el compromiso. A su vez, que toda la plantilla tenga acceso a la retribución variable asegura una total alineación de intereses dentro de la entidad.
La multinacional británica GSK es ya una habitual en los puestos de honor de este ranking, pero eso no le ha llevado a acomodarse. De hecho, la consecución de este tercer puesto en 2026 se debe, en gran parte, a una innovadora apuesta transversal por la tecnología y la inteligencia artificial de cara al futuro. A través de esta apuesta, la compañía busca mejorar la calidad de vida de todos sus profesionales.
Su proyecto más ambicioso se llama Learning & Development Hub y es una plataforma que «acompaña a los empleados en su desarrollo de forma más personalizada, continua y alineada con las necesidades del negocio», según indica Ana Valdivielso, directora de recursos humanos de la firma. Esta iniciativa, añade, les ha permitido «reforzar su apuesta por el aprendizaje continuo, la igualdad de oportunidades y la empleabilidad a largo plazo».
Otro aspecto a destacar es el desarrollo de su propia inteligencia artificial generativa: GiGi. «Se ha convertido en una herramienta muy útil para agilizar y mejorar distintos momentos del proceso de selección y onboarding», explica Valdivielso. «Por ejemplo, ayuda a los managers a desarrollar las descripciones de cada puesto, ayudándoles a preparar los procesos de selección y permite desarrollar recursos específicos para acompañar la incorporación de los nuevos empleados».
Pero esta apuesta va mucho más allá de la implantación y el desarrollo de herramientas. La importancia del desarrollo de competencias digitales tiene la misma importancia. Por eso, detalla la responsable de talento, «la compañía ha desplegado un amplio programa de capacitación en inteligencia y digitalización que ya ha beneficiado a más de 700 empleados».
A pesar de esta fuerte apuesta por la tecnología, la empresa no se olvida de otros aspectos como la igualdad. En una plantilla de 66.800 empleados (1.800 en España), un 55% son mujeres, quienes ocupan más del 56% de los puestos directivos. «En el área de investigación, las mujeres representan el 66% del equipo», puntualiza Valdivielso. Todo esto se ha reforzado con un Plan de Igualdad que tiene como principal objetivo reducir la brecha salarial por debajo del 5% en todos los puestos del mismo rango hasta 2029.
De cara al futuro, apunta la directiva, la intención de GSK es «invertir más en capacidades críticas para un entorno cada vez más digital». Sin olvidarse, eso sí, de cuál es su principal objetivo: «Mantener una propuesta de valor equilibrada, donde desarrollo profesional, bienestar, flexibilidad y liderazgo inclusivo avancen de la mano».
Más que como una empresa, HP busca verse a sí misma como una escuela de talento. La razón está en su apuesta por el desarrollo profesional. Pero es más que eso: se organiza como una casa en la que presumen de buscar a los empleados al inicio de su carrera, para ayudarles a dar sus primeros pasos y, pasado un tiempo, a asumir nuevas responsabilidades o reinventarse, dado el caso, sin tener que poner un pie fuera.
Este planteamiento, que los empleados valoran, no resta autonomía ni responsabilidad a su plantilla, a la que desde etapas tempranas se facilita la construcción de su propio recorrido.»Las carreras profesionales son cada vez menos lineales y nuestro papel como compañía es ofrecer oportunidades para aprender, asumir nuevos retos y reinventarse», expone Laura Santacreu, directora de Recursos Humanos de la multinacional.
Programas de formación, mentoring y coaching son algunos de los mecanismos que emplea HP para afianzar esta apuesta, junto a revisiones periódicas del talento y planes de sucesión para puestos clave. Además, con la entrada en escena de la inteligencia artificial, la empresa no se lo pensó dos veces e incluyó herramientas como Career Hub, que usa esta tecnología para recomendar formación, oportunidades internas e itinerarios profesionales en función de las capacidades y experiencia de cada empleado. «Uno de nuestros principales objetivos es continuar preparando a nuestros empleados para liderar los cambios que está introduciendo la inteligencia artificial en el trabajo», tal como destaca Santacreu.
Por ello, también están ampliando la enseñanza en habilidades que serán críticas durante los próximos años. A esto se suman formatos más informales, como los cafés con Inés Bermejo. En estos encuentros en grupos reducidos, los empleados pueden conversar directamente con la presidenta de HP España y Portugal sobre desarrollo profesional, cultura, estrategia y otros asuntos.
En general, el modelo de gestión por objetivos de HP permite adaptar la organización del trabajo a las necesidades personales. Y es que «la flexibilidad, entendida desde la confianza y la responsabilidad, es importante», reconocen. Por ello, cuentan con acciones de conciliación, smart working y programas de bienestar físico y emocional, amén de mejoras en los permisos parentales o ampliación del teletrabajo.
Pero, además de medidas de conciliación, flexibilidad y desconexión digital, Santacreu detalla que trabajan especialmente para fomentar la inclusión y evitar los sesgos. «Contamos con políticas específicas de igualdad, no discriminación y prevención del acoso», dice. Asimismo, «formamos a los responsables en feedback, coaching, confianza y gestión de personas y utilizamos la encuesta de clima y otros espacios de escucha para detectar problemas o necesidades».
Estabilidad y talento interno. Parece obvio cuando se habla de un entorno laboral, pero no siempre se dan. Bankinter ha hecho de estos dos conceptos la clave de su fórmula. Otro secreto podría ser que no tienen departamento de Recursos Humanos, sino de Gestión de Personas. La entidad promueve un entorno en el que el talento puede desarrollarse plenamente y en el que existen oportunidades de crecimiento personal y profesional. «La planificación de la plantilla está alineada con la estrategia de negocio, con el objetivo de garantizar que la organización dispone de las capacidades y perfiles necesarios para afrontar sus retos de crecimiento y transformación», explican desde el banco.
La capacitación continua es uno de los pilares de su estrategia. Desde una visión anticipativa, la entidad identifica las necesidades futuras de talento y desarrolla las competencias para responder a ellas. Junto con esa capacitación, la entidad prioriza el reskilling y el upskilling de sus profesionales para cubrir las exigencias futuras. Pero, antes de llegar a esa fase, considera clave identificar el potencial en sus empleados y priorizar la promoción profesional y la movilidad interna del talento.
Crea cantera y apuesta por ella. En este sentido, el banco cuenta con mecanismos que favorecen la movilidad y el crecimiento profesional, como la publicación de vacantes internas y los procesos de rotación, que permiten a los empleados ampliar su experiencia y evolucionar hacia diferentes responsabilidades dentro del grupo. Como muestra, casi un tercio de las vacantes generadas en 2025 se cubrieron mediante procesos de movilidad interna, con un total de 168 vacantes publicadas en su intranet. «Estos procesos están abiertos a todas las personas interesadas y se rigen por criterios de rigor y meritocracia», especifican desde la entidad.
Dos hitos han marcado los últimos meses en la compañía. Por un lado, la integración de Evo Banco, la primera de esas características en la historia del grupo y, tal vez por ello, articulada como un reto, «al implicar la convergencia de convenios, culturas y sistemas distintos». Por otro lado, la irrupción de la inteligencia artificial, un hito común a todas las empresas que no quieren perder el ritmo de la evolución. Para afrontarlo, Bankinter ha creado IA First, un proyecto estratégico liderado por la CEO, Gloria Ortiz, que tiene como objetivo llevar la IA a toda la plantilla. «Lo hemos democratizado y eso es un aspecto diferencial», defienden desde el banco. «Teníamos claro que no queríamos tener sólo a algunas personas expertas en IA, sino que toda la plantilla se sintiera involucrada en el proyecto».
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