Raúl Martín lleva más de un año y medio al frente de Familia Martínez, uno de los grupos familiares que están detrás del cambio en los hábitos de consumo en España. Sus arroces, gratinados y pollos asados responden a una tendencia cada vez más consolidada: tenemos menos tiempo para cocinar y recurrimos más a los platos preparados. El grupo combina este negocio con el de carne fresca y alimenta cada día a más de tres millones de personas. Platos Tradicionales abastece a Mercadona de buena parte de sus productos horneados, mientras que Embutidos Martínez produce unas 950 toneladas semanales de carne picada y embutidos frescos. El reto ahora es crecer sin perder rentabilidad, en un momento en que la tensión geopolítica vuelve a presionar los costes de las materias primas y el packaging y el grupo acomete una inversión de 150 millones de euros. Martín recibe a Actualidad Económica para hablar de costes, Mercadona, innovación y del futuro de una industria que compite por algo cada vez más escaso y valioso como es el tiempo del consumidor. Porque, pese a toda la tecnología, hay una regla que no cambia y que sigue siendo decisiva en el negocio de la alimentación: la comida tiene que estar buena.
El CEO del proveedor de gratinados, arroces y pollo asado de Mercadona afronta el alza de costes y busca nuevos canales
Raúl Martín lleva más de un año y medio al frente de Familia Martínez, uno de los grupos familiares que están detrás del cambio en los hábitos de consumo en España. Sus arroces, gratinados y pollos asados responden a una tendencia cada vez más consolidada: tenemos menos tiempo para cocinar y recurrimos más a los platos preparados. El grupo combina este negocio con el de carne fresca y alimenta cada día a más de tres millones de personas. Platos Tradicionales abastece a Mercadona de buena parte de sus productos horneados, mientras que Embutidos Martínez produce unas 950 toneladas semanales de carne picada y embutidos frescos. El reto ahora es crecer sin perder rentabilidad, en un momento en que la tensión geopolítica vuelve a presionar los costes de las materias primas y el packaging y el grupo acomete una inversión de 150 millones de euros. Martín recibe a Actualidad Económica para hablar de costes, Mercadona, innovación y del futuro de una industria que compite por algo cada vez más escaso y valioso como es el tiempo del consumidor. Porque, pese a toda la tecnología, hay una regla que no cambia y que sigue siendo decisiva en el negocio de la alimentación: la comida tiene que estar buena.
- El consumidor tiene cada vez menos tiempo para cocinar y el plato preparado gana terreno. ¿Estamos ante un cambio coyuntural o ante una transformación definitiva del consumo?
- Estructural, sin duda. Ya el 75% de las ocasiones de consumo en España se resuelven con un plato preparado. La división de Platos Tradicionales nació en 2006 porque ya veíamos esa necesidad de conveniencia, y el ritmo de vida no ha hecho más que acelerarse desde entonces. Pero la conveniencia, por sí sola, no vende. Muchos consumidores compran nuestros productos sin saber siquiera que no llevan colorantes ni conservantes, los compran porque están buenos, no por ese atributo. Ese es el punto. En los últimos diez años, la tecnología ha permitido dar un salto enorme en calidad. Hoy ya no basta con hacer un producto correcto. Tiene que estar realmente bueno, porque si no, el consumidor no repite.
- Entonces, ¿el sabor pesa más que lo saludable?
- El sabor es el principal motor de compra. Lo saludable es un valor añadido. Eso no significa que no trabajemos mucho en la composición de los productos, al contrario. Pero primero tiene que gustar. Si el consumidor prueba una lasaña y no le convence, no vuelve a comprarla.
- Si el plato preparado ya está tan integrado en el consumo, ¿cuánto recorrido le queda al mercado español?
- Mucho todavía. Esa necesidad de conveniencia con la que nació la compañía no ha dejado de crecer y no creo que vaya a hacerlo. Hay espacio para todos. La gastronomía seguirá ahí y seguirá habiendo momentos para cocinar o para salir a comer, pero entre semana la necesidad es otra. Una lasaña que cuesta 2,75 euros, con un perfil muy parecido al de un producto casero y que preparas en tres o cuatro minutos, es una solución muy competitiva. En realidad, el consumidor no está comprando una lasaña, está comprando tiempo.
- Pero ese crecimiento también tiene un límite, y está en los costes. ¿Cuánto margen tiene la industria para absorber nuevas subidas sin trasladarlas al consumidor?
- Hay incrementos que no podemos absorber porque vienen determinados por factores externos. Ya lo vimos con la crisis provocada por la guerra de Ucrania. Entre 2022 y 2023, el índice de precios de la industria llegó a subir un 30%, frente al 13% de inflación. Tanto la industria como el retail hicieron un esfuerzo enorme para contener ese impacto y no trasladarlo por completo al consumidor. Nuestra estrategia se apoya en tres pilares: calidad, servicio y precio. Mantener los dos primeros exige ser muy eficientes. Y tenemos muy claro que queremos seguir creciendo, pero siempre sin perder rentabilidad.
- La rentabilidad también depende de cómo evolucionen las materias primas. ¿Qué impacto está teniendo la guerra en Oriente Próximo y qué costes pueden verse más afectados si se prolonga?
- Estamos notando el impacto, sobre todo en el packaging. Y si el conflicto se prolonga, la presión puede acabar llegando también a la proteína, especialmente a través del precio de los fertilizantes. Eso es lo que más nos preocupa a medio plazo. Si miramos lo que ocurrió con Ucrania, sabemos que una crisis geopolítica puede acabar trasladándose a toda la cadena de costes. Entonces llegamos a ver incrementos de hasta cuatro veces en algunos suministros energéticos. No esperamos que se repita algo tan extremo, pero sí sabemos que cuanto más se alarga un conflicto, más difícil es contener sus efectos. Por ahora lo estamos gestionando, sobre todo gracias a la diversificación de proveedores y a los acuerdos a largo plazo. Pero hay una línea roja muy clara. Si los costes siguen subiendo, llega un momento en que no hay eficiencia que lo absorba todo.
- ¿Y cómo se prepara una compañía para que esa volatilidad no termine convirtiéndose en un problema de suministro?
- La lección de Ucrania fue clara: no depender de un único proveedor. Por eso diversificamos, cerramos acuerdos a largo plazo y homologamos continuamente nuevos proveedores. Lo vemos con el porcino o el vacuno, donde una alteración de la oferta cambia los precios de un día para otro. Por eso tenemos siempre una alternativa preparada. Al final, una subida de costes se puede gestionar. Quedarte sin producto, no.
- Y mientras blindan el suministro, están acometiendo una inversión de 150 millones de euros. ¿Qué están preparando con ese desembolso?
- stamos preparando la compañía para crecer. Desde 2018 hemos invertido 320 millones de euros, y ahora sumamos otros 150 millones en dos proyectos muy importantes. Por un lado, ampliamos la planta de Platos Tradicionales con 20.000 metros cuadrados adicionales, sobre todo para asados. Por otro, estamos construyendo en Torrent un centro logístico de 27.000 metros cuadrados, con capacidad para gestionar más de 600 toneladas al día. No es solo producir más. Necesitamos ganar capacidad, eficiencia y músculo logístico para acompañar el crecimiento de nuestros clientes. En este negocio, si la demanda crece y no tienes capacidad para responder, pierdes la oportunidad.
- Una parte importante de esa nueva capacidad está vinculada a Mercadona. ¿Hasta qué punto un cliente de ese tamaño condiciona las decisiones de inversión de Familia Martínez?
- Mercadona es nuestro mejor cliente y tiene una cuota de mercado enorme, pero no invertimos pensando únicamente en un cliente. Invertimos porque vemos una oportunidad de crecimiento en el plato preparado y porque necesitamos capacidad para responder a esa demanda con más eficiencia. La relación con Mercadona, además, es muy exigente. Nos pide calidad, servicio, innovación y capacidad de reacción. Eso nos obliga a estar siempre un paso por delante.
- Pero una relación tan estrecha también genera dependencia. ¿Es un riesgo que quieren reducir?
- En 2020 compramos La Pila. El objetivo era claro, tener otros canales, food service, restauración, semielaborados, y no depender de uno solo. Ahí se hacen productos que usamos en nuestras plantas, como los daditos de pollo para el pollo al curry, y La Pila vende también a otros retailers. Modelos de negocio distintos. Pero se complementan. Nuestro objetivo no es reducir nuestra relación con Mercadona, sino que el grupo tenga más capacidades y más vías de crecimiento.
- ¿Cómo compiten con el ‘delivery’?
- Más que competir, yo diría que convivimos. Estamos en un proceso de transformación en el que la frontera entre los modelos es cada vez más difusa. La gente compra en Mercadona y se lo come en el momento, igual que haría con un pedido a domicilio. Nuestra capacidad de producir 800.000 gratinados a la semana con la máxima calidad y seguridad alimentaria es lo que nos permite estar a la altura. El delivery va a seguir creciendo, y esa línea se va a estrechar todavía más.
- ¿Quién tiene más peso en la innovación, el proveedor que desarrolla el producto o el distribuidor que conoce al consumidor?
- Es una combinación. Nosotros aportamos conocimiento industrial, tecnológico y de producto, y Mercadona tiene un conocimiento muy profundo del consumidor. Cuando juntas las dos cosas puedes desarrollar productos que hace unos años eran difíciles de imaginar. Hemos lanzado la primera lasaña horneada no pasteurizada y el nuevo arroz en llanda [lata en valenciano], que se hornea en una bandeja metálica apta para microondas. Son productos que requieren mucha innovación detrás.
- ¿Y qué capacidad tiene el consumidor para cambiar un producto que ya está en el mercado?
- Mucha. Tenemos feedback antes y después de cada lanzamiento y un proceso para atender los comentarios de los clientes en 24 horas. El Mac & Cheese es un buen ejemplo. Algunas personas vegetarianas compraban el producto porque el bacon no estaba suficientemente identificado. Aunque aparecía en la etiqueta, decidimos hacerlo más visible y modificamos el envase. Ese contacto directo nos permite detectar problemas y reaccionar muy rápido.
- ¿Y qué papel juega la tecnología en todo ese proceso?
- Es fundamental. La innovación en alimentación ya no consiste en inventar una tecnología desde cero, sino en saber combinar tecnologías distintas para hacer posible lo que antes no lo era. Ahí está nuestra ventaja. La primera lasaña horneada no pasteurizada o el arroz horneado en una bandeja metálica apta para microondas no son simplemente nuevos productos. Detrás hay procesos industriales, tecnología y conocimiento que permiten llevar una solución de alta calidad a cientos de miles de consumidores. Y esa es la clave, que la tecnología no se quede en la fábrica, sino que se traduzca en algo que el consumidor valore. Un producto que esté bueno, sea fácil de preparar, seguro y tenga un precio competitivo.
- ¿Qué hay ya en marcha que cambiará lo que comemos en España?
- Ahora mismo seguimos de cerca una startup israelí que trabaja en carne cultivada para el mercado europeo. Cosas así son las que salen de Kilómetro 0, nuestro centro de innovación, el más importante del sur de Europa, con 40 socios y más de 2.000 startups en el pipeline. Nuestro trabajo es ver hoy lo que el consumidor tendrá en el plato mañana.
- ¿Y cómo se traslada esa innovación de producto al envase?
- El packaging es parte del producto. Hemos sido muy innovadores también en este ámbito. Fuimos de los primeros en España en utilizar una bandeja de madera de bosque certificado y trabajamos también con cartón y metal. Cada formato responde a una necesidad concreta. Si un producto tiene que cocinarse en el microondas, necesitas un envase que lo permita. Por eso buscamos soluciones que reduzcan el uso de plástico sin perder funcionalidad, calidad ni seguridad.
- Europa quiere menos plástico, pero cambiar los envases cuesta dinero y no todos los materiales sirven para lo mismo. ¿Se está legislando sin tener en cuenta cómo funciona realmente la industria?
- Creo que hace falta más sentido común. Hemos reducido el uso de plástico y trabajamos con madera, cartón y metal, pero cada producto necesita un envase diferente. Si queremos que sea microondable, por ejemplo, el packaging tiene que responder a esa necesidad. La regulación debería escuchar más a la industria y entender cómo funciona realmente cada producto.
- Han invertido, han crecido y han diversificado. ¿Cuál es el siguiente paso para Familia Martínez?
- Crecer sin perder rentabilidad, ese es el objetivo. Tenemos un plan de inversión considerable, y el foco está en cubrir el crecimiento en todas nuestras categorías, tanto en platos preparados como en frescos.
Actualidad Económica. Noticias de Economía Nacional e Internacional
